Vertrekkend Philips-topman Frans van Houten: vastberaden en ongeduldig

In 2019 stemde nog dik 99 procent van de aandeelhouders voor de herbenoeming van Van Houten. Het is zeer de vraag of de topman opnieuw zo’n Noord-Koreaans percentage zou hebben behaald wanneer hij mei aanstaande zou zijn voorgedragen voor een vierde termijn. Sinds het eerste bericht over problemen met slaapapneu-apparaten in april 2021, is de beurskoers met een ontzagwekkende 60 procent gedaald. Het zorgconcern zag dik 20 miljard euro verdampen. Na de aankondiging van zijn vertrek dinsdagochtend veerde de koers ietsjes op, met 3 procent.

De kwestie met slaapapneu-apparaten, die worden gemaakt door een Amerikaanse dochter van Philips, Respironics, drong veel te laat door bij het bedrijf. Al in 2015 waren er signalen dat het geluiddempende schuim in slaapapneu-apparaten (voor mensen met vervelende nachtelijke ademstops) en verschillende typen beademingsapparaten bleek te kunnen gaan zwerven. Het kon daarmee in potentie via het mondneus-masker in de longen komen, met alle gezondheidsrisico’s van dien. Wat volgde was een terugroepactie die zijn weerga niet kent in de gezondheidswereld. Meer dan vijf miljoen apparaten in 130 landen moesten worden vervangen of gerepareerd. Formeel is de kostenpost 890 miljoen euro, maar Philips heeft nog geen geld opzij gelegd voor het juridische deel. Naast honderden claims van patiënten, ligt er momenteel een geheim schikkingsvoorstel van het Amerikaanse Openbaar Ministerie bij het bedrijf.

Lees ook: De onzekerheid over de risico’s van de apneu-apparaten van Philips blijft nog wel even voor de gebruikers

Te stroperig en bureaucratisch

„Ik ben een ongeduldig mannetje”, zei Frans van Houten in 2011 tegen NRC. Het bedrijf stond er slecht voor. Van Houten moest in zijn eerste jaar direct drie winstwaarschuwingen afgeven en een bezuinigingsoperatie op touw zetten van honderden miljoenen.

Philips miste ‘ondernemersgeest’, vond Van Houten. Hij vond het bedrijf te stroperig, te bureaucratisch. Van Houten sneed direct de managerslaag onder het bestuur weg. „De bedrijfsvoering aanpassen aan de 21ste eeuw”, zei hij er zelf over. Hij wilde net zo snel en wendbaar worden als de, met name Aziatische, concurrentie. „Bij Philips hebben we te vaak gedacht: als het product maar goed is, dan maakt het niet uit dat we wat later zijn. Maar de concurrent en de klant wachten niet.”

Het afstoten van de productie van tv’s was het eerste wapenfeit van Van Houten

Van Houten wordt er vaak om geprezen dat hij het conglomeraat Philips transformeerde naar het zorgconcern van nu. Maar bij zijn aantreden was het uitkleden van imperium Philips al decennia aan de gang. In de jaren zeventig werkten er nog vierhonderdduizend mensen bij het bedrijf uit Eindhoven. Wat was begonnen met gloeilampen van de gebroeders Philips eind negentiende eeuw, was uitgegroeid tot een van-alles-en-nog-wat-gigant. De catalogus ging van computers, witgoed en kabels tot scheerapparaten. Van een eigen reisbureau tot popmuziek. Bij Philips werden de muziekcassette, video en cd bedacht, en in het bedrijf lag de oorsprong van chipmachinesucces ASML.

Het beeld van conglomeraten was bij het aantreden van Van Houten al gekanteld. Niet langer werden ze gezien als machtige alleskunners, maar als logge, moeilijk bestuurbare concerns. Op het moment dat Van Houten begon als topman, bestond Philips nog uit drie divisies: ‘consumerlifestyle’ (persoonlijke producten en televisie), lampen, en gezondheidstechnologie (MRI-apparaten, CT-scanners).

Het afstoten van de productie van tv’s was het eerste wapenfeit van Van Houten. Philips verloor het daarbij op schaalgrootte van Aziatische aanbieders. Daarna besloot Van Houten ook de lichttak te verzelfstandigen, onder de naam Signify. Tot slot werd de consumentenelektronica (airfryers, stofzuigers) in de verkoop gezet. Het nieuwe Philips onder Van Houten – die zelf was uitgeloot voor de studie geneeskunde en toen voor economie koos – ging zich volledig richten op gezondheidstechnologie. Een groeimarkt vanwege de vergrijzing, met hoge winstmarges.

Geen populaire keuzes

Van Houten is een man die tempo wil maken, hij houdt niet van weifelen. Voor hem is stilstand achteruitgang.

Aan het Eindhovens Dagblad vertelde Van Houten dat voormalig topbestuurders de grote transformatie naar zorgbedrijf weleens lastig vonden. „Ik vind het nooit vervelend om het nog een keer uit te leggen”, zei hij daarover. „Maar daarna kan ik het ook naast me neerleggen.”

„Om te winnen, moet je keuzes maken”, zei hij eens op een persbijeenkomst. Nee, het zijn geen populaire keuzes, „maar het is geen populariteitswedstrijd”.

Opvallend genoeg is Van Houten zelf een ‘Philips-kind’: vader George van Houten werd in 1983 directeur van het onderzoekslab Natlab en schopte het tot de raad van bestuur. Zoon Frans werd in 1960 geboren in Eindhoven, tegenover de Technische Universiteit. „Het vuurwerk van het 75-jarig jubileum van Philips is een van mijn allereerste herinneringen”, vertelde Van Houten aan het Eindhovens Dagblad.

Op 26-jarige leeftijd kreeg Van Houten zijn eerste baantje bij Philips. Hij maakte carrière op de afdeling consumentenelektronica. Bij Philips maakte hij de „jaren tachtig, negentig en tweeduizend mee”, zo zei hij tegen Het Financieele Dagblad. „Dertig jaar waarin naar richting is gezocht.”

Uiteindelijk kreeg Van Houten de leiding over de tak van halfgeleiders, die zich onder zijn leiding als NXP afsplitste van Philips. Bij NXP moest hij onder druk van de private-equity-eigenaren vertrekken vanwege tegenvallende prestaties, waarna hij door ING werd aangesteld om de splitsing van de bank-verzekeraar te leiden.

In 2010 werd hij teruggehaald naar Philips, als opvolger van topman Gerard Kleisterlee. „Hij kwam van buiten én van binnen. Een fijne combinatie”, zo zei Jeroen van der Veer, destijds president-commissaris, in 2019 tegen Het Financieele Dagblad.

De transformatie naar zorgconcern werd een succes voor Philips. Het afgeslankte bedrijf groeide weer, mede door een grote kooplust. Niet alleen bedrijven die gezondheidsapparaten maakten werden gekocht, ook bedrijven op het gebied van e-health en software. Van Houten ziet kunstmatige intelligentie als een belangrijke factor in de toekomst van zorg. Concurrentie zag hij daarbij in techbedrijven uit Silicon Valley. Die richten zich steeds meer op gezondheid, bijvoorbeeld door het voorspellen van het ziektebeloop van patiënten.

Een belangrijke verdienste van Van Houten zijn de meer dan honderd langlopende partnerschappen die hij sloot met ziekenhuizen over de hele wereld. Philips richtte zich daarbij op het leveren en onderhouden van de apparatuur van een ziekenhuis, en soms zelfs het helpen ontwerpen en financieren van een hele afdeling.

Het bedrijf kende niet alleen maar voorspoed, zo had Philips al eerder te maken met kwaliteitsproblemen. In 2014 moest het de productie van CT-scanners tijdelijk stilleggen op last van de Amerikaanse waakhond FDA, met een schadepost van 225 miljoen euro. In 2017 bleek de kwaliteitsbewaking bij defibrillatoren ondermaats en greep de toezichthouder opnieuw in.

Bijzonder uitgesproken

Opvallend aan Van Houten was dat hij bijzonder uitgesproken was over maatschappelijke thema’s. Hij sprak zich uit tegen een harde Brexit en protectionisme. Op zijn initiatief werd Philips in 2012 opnieuw lid van het Forum in Davos. Van Houten sprak zich ook uit als voorstander van het beprijzen van CO₂-uitstoot van bedrijven en voor het gebruik van circulaire producten.

In december 2020 leek er geen vuiltje aan de lucht toen Van Houten een interview aan de Telegraaf gaf. Philips staat er „heel goed voor”, zo zei hij. Het bedrijf zit „op het juiste pad” en kan „komende jaren met 5 à 6 procent groeien”.

Een paar maanden later verscheen het eerste bericht van Philips over problemen met slaapapneu-apparaten. In de maanden daarna stortte de beurskoers in elkaar en kreeg Philips patiënten, toezichthouders en beleggers op z’n dak.

Vanwaar dan dat optimisme een paar maanden eerder? Hij wist het niet, zo zei hij tegen NRC. „Het [de slaapapneu-problemen, red] kwam pas in het eerste kwartaal van 2021 op m’n bureau.” Het was, zo zegt hij, fout gegaan bij de unit van Philips in Pittsburg.

Toen de problemen Van Houten bereikten, kon een deel van het bestuur van Respironics direct vertrekken. Philips worstelt sindsdien met de terugroepactie, die steeds maar weer omvangrijker en trager blijkt dan door het bedrijf zelf voorspeld.

Op de vraag of hij het lastig vindt het bedrijf achter te laten in zulk zwaar weer, antwoordt Van Houten dinsdag dat hij „er vrede mee heeft”. Later zegt hij: „Het is altijd lastig om iets los te laten na twaalf jaar, daar ben ik een mens in. Dat vind ik natuurlijk lastig.”

Tegelijk vindt Van Houten twaalf jaar „een mooie periode geweest”. „Ik weet wat ik heb bereikt. De potentie is enorm. Het orderboek is rijkelijk gevuld.”

Ook de overdracht wil Van Houten voortvarend doen. Medio oktober start zijn opvolger al: de 48-jarige Roy Jakobs. Tot begin 2023 blijft Van Houten bij Philips, maar op de achtergrond, als adviseur. „Ik geloof niet in lange handover-periodes”, zegt hij. „Twaalf jaar geleden heb ik dat meegemaakt.”

Lees ook over de nieuwe topman van Philips: Philips hoopt met Jakobs op snelle oplossing apneucrisis

Dat is een bijkomend voordeel van de toekomstige topman: hij is al ingewerkt. Jakobs was door Van Houten zelf in 2018 benoemd tot het bestuur van Philips.

Wat nu? Over de toekomst maakt Van Houten zich geen zorgen, zegt hij. „Ik heb heel veel interesses en contacten.”