Column | Wat je als manager kunt leren van Schiphol

Vroeger had je bedrijven die alles zelf regelden. Tot en met de huisvesting van hun personeel. Je woonde als fabrieksarbeider dan in Philips- of Batadorp. Medewerkers van KLM of Fokker kregen een woning in Amstelveen van de Stichting Woningbouw Schiphol. De mensen van Fokker hadden een gele voordeur en de KLM’ers een groene. Ze woonden om en om.

Maar die tijd is voorbij. Tegenwoordig besteden grote bedrijven het leeuwendeel van hun activiteiten uit. Mijn telefoon bestaat uit honderden componenten, geproduceerd door evenzoveel bedrijven over de hele wereld.

Een van de uitbestedingskampioenen van Nederland is Schiphol. Volgens de eigen website werken er nu ongeveer 68.000 mensen op de luchthaven. Slechts 2.000 van hen zijn in dienst van Schiphol zelf.

Outsourcing werd populair in de jaren tachtig. Bedrijven dachten in die periode, onder invloed van managementdenkers als Michael Porter, steeds meer na over de vraag: wat zijn onze kernactiviteiten? Het uitgangspunt werd: concentreer je op die bedrijfsactiviteiten waar je echt het onderscheid mee kunt maken, bijvoorbeeld design of marketing, en besteed de rest van de werkzaamheden uit aan bedrijven die het beter of goedkoper kunnen dan jijzelf.

Hoog tijd voor wat minder bedrijfskunde en wat meer psychologie in de directiekamer

Destijds waarschuwden Porter en zijn collega’s natuurlijk ook voor de risico’s. Zoals: pas op met het uitbesteden van werkzaamheden die essentieel zijn voor de continuïteit van je productie of dienstverlening. En: besteed geen taken uit die belangrijk zijn voor de relatie met je medewerkers.

Maar in de praktijk werd de afgelopen decennia heel veel werk uitbesteed en aanbesteed en ging het vooral om lagere en nog lagere inkoopprijzen. Dat kun je managers verwijten, maar als consumenten zijn we medeschuldig. We kopen onze telefoons en vliegtickets graag voor een paar tientjes minder.

De gevolgen? Op Schiphol concurreren nu al jarenlang allerlei passagiers- en bagageafhandelaars met elkaar om werk dat om de vijf jaar opnieuw wordt aanbesteed. In deze race naar de bodem moesten medewerkers regelmatig van werkgever wisselen en gingen ze er telkens wat verder op achteruit.

In 2015 verscheen daarover al een zeer kritisch FNV-rapport. Dit voorjaar klaagde de vakbond dat de aanbesteding van beveiliging, schoonmaak, bagage- en passagiersafhandeling volledig was ‘dolgedraaid’. Door de chaos van het afgelopen jaar zag ook de Schipholdirectie in dat het uit- en aanbesteden was doorgeschoten. Topman Dick Benschop zei in maart dat de luchthaven weer een deel van de taken zelf ging doen. Zijn opvolger mag daar nu mee aan de slag.

Wat steken we hiervan op? Uitbesteden lijkt eenvoudig, rationeel en neutraal. Maar uiteindelijk gaat het om mensen. En mensen ervaren complexe gevoelens, zoals loyaliteit en betrokkenheid. Ze willen eerlijk behandeld worden. Wanneer ze diensten verlenen aan andere mensen, maakt het uit hoe ze zich die dag voelen. En als ze het niet meer zien zitten, melden ze zich ziek. Het stap voor stap onderbrengen van bijna alle mensen uit de kernprocessen van Schiphol bij prijsvechters bleek een recept voor rampspoed.

Het lijkt me hoog tijd voor wat minder bedrijfskunde en wat meer psychologie in de directiekamer. En ook voor het tonen van iets meer medemenselijkheid. Dat laatste kun je overigens niet inhuren, dat moet je gewoon, ouderwets, zelf doen.