Column | De onvoorspelbare wereld waarin we leven, vraagt om een nieuwe manier van leidinggeven

Poetin. ChatGPT. Stakingen. Klimaatcrisis. Inflatie. We leven in een ingewikkelde, onrustige, onvoorspelbare wereld. En dat vraagt om passend leiderschap. Hoe ziet dat eruit? Linda Hill wordt gezien als een van de meest invloedrijke managementdenkers van onze tijd. Ze is hoogleraar aan Harvard Business School en leidt het ‘Leadership Initiative’, een onderzoeksprogramma waarin het gedrag van succesvolle leiders wordt bestudeerd.

Hills centrale idee: leiderschap draait niet langer om het zelf neerzetten van een visie en het motiveren van anderen die te volgen. Het gaat erom een gemeenschap te ontwikkelen die samen oplossingen en nieuwe ideeën genereert. Collective genius; gemeenschappelijke genialiteit, noemt zij dat.

Top-downsturing helpt hierbij niet. Medewerkers bevelen om met creatieve ideeën te komen werkt averechts. Moderne, effectieve leiders stellen zich veeleer op als ‘sociaal architect’, volgens Hill. Ze behandelen hun medewerkers als vrijwilligers, richten zich op het stellen van goede vragen en het creëren van een omgeving waarin iedereen zicht durft te uiten.

Hoe stimuleer je die gezamenlijke denkkracht in de praktijk? Welke vaardigheden en routines zijn daarvoor nodig? Volgens Hill en haar collega’s doen innovatieve organisaties drie essentiële dingen. Ik vat ze samen in mijn eigen woorden.

– Creatief schuren. Stimuleer alle medewerkers om bij te dragen aan een portfolio vol verschillende ideeën voor nieuwe producten en diensten. Of oplossingen voor organisatieproblemen. Streef daarbij niet naar harmonie of compromissen. Koester juist de discussie en de verscheidenheid.

– Creatief leren. Test en verfijn veelbelovende ideeën door middel van snelle, kleine experimenten. Dit proces draait niet om gelijk krijgen, maar om samen leren wat wel en niet werkt.

– Creatief combineren. Gebruik de beste elementen uit verschillende ideeën om tot nieuwe, nuttige oplossingen voor problemen te komen. Het gaat er niet om dat één goed idee wint, maar dat uit alle bouwstenen iets beters ontstaat.

Die drie creatieve vaardigheden hebben wel een stevige basis nodig, zegt Hill. Leiders moeten zorgen voor een cultuur waarbinnen mensen bereid zijn sociale risico’s te nemen en bij te dragen aan de organisatie. Zo’n cultuur kent drie fundamenten die per organisatie uitgewerkt moeten worden.

– Een hoger doel. Wanneer medewerkers weten waar hun organisatie voor staat en gaat, zullen ze zich er meer voor inzetten.

– Gedeelde waarden. Medewerkers zullen het eens moeten worden over wat belangrijk is in het dagelijkse werk. Hills onderzoek laat zien dat waarden als ambitie, samenwerking en leren essentieel zijn voor innovatie.

– Spelregels. De vertaling van doelen en waarden naar concreet gedrag. Hoe werken we hier? Belangrijk is volgens Hill dat iedereen kan meepraten en met respect naar de ander luistert. En dat beslissingen worden genomen op basis van harde data en gemeenschappelijke belangen.

Hills ideeën reiken verder dan de werkomgeving. Ze biedt een frisse kijk op leven met onzekerheid. Het is misschien begrijpelijk dat we soms nostalgisch verlangen naar een alwetende bovenbaas die eenvoudige oplossingen heeft voor ingewikkelde problemen. Maar die vorm van leiderschap is ingehaald door de tijd. De wereld is te moeilijk geworden om hem in je eentje te duiden en te sturen. Nu moeten we gezamenlijk geniaal zijn.

Ben Tiggelaar schrijft wekelijks over persoonlijk leiderschap, werk en management.