Voor Unilever-topman Alan Jope is het erop of eronder

Al in zijn allereerste interview als topman was het een belangrijke vraag. Hoe zou hij, Alan Jope, Unilever harder laten groeien? Want Unilever stond er op zich prima voor, maar de omzetgroei bleef wel wat achter. Dat moest de nieuwe baas zien te veranderen.

Zoals het een vers aangetreden topman betaamt, straalde Jope tijdens dat eerste interview in 2019, aan de Financial Times, een en al vertrouwen uit. Hij zou nog meer inzetten op persoonlijke verzorgingsproducten. Daar zitten hogere marges op dan op de voedingsmiddelen die Unilever ook verkoopt (in Nederland bijvoorbeeld: Calvé en Unox). En dan zou het allemaal goed komen. Ja, hij voelde wel „urgentie”. Maar: „Ik voel geen druk van buitenaf.”

Hoe anders is dat nu, drie jaar later. De Schot Alan Jope (spreek uit: Djoop) staat onder grote druk van aandeelhouders om vooruitgang te laten zien. In de afgelopen maanden was al wat gemor te horen, maar sinds de mislukte overname van de pijnstillers en tandpasta’s van GSK, drie weken geleden, is de onvrede geëxplodeerd.

Terwijl Unilever, een Brits bedrijf met wortels in Rotterdam, indruk hoopte te maken met deze megadeal van 60 miljard euro, gebeurde precies het tegenovergestelde. Beleggers reageerden geschrokken. Wat moest Unilever ineens met medicijnen? De beurskoers daalde fors. Het heersende sentiment: waar is Unilever mee bezig?

Volgende week zijn weer alle ogen op Unilever gericht: donderdag presenteert de multinational (50,7 miljard euro omzet in 2020, 149.000 werknemers) de jaarcijfers over afgelopen jaar. Een belangrijk moment voor aandeelhouders én voor Jope zelf. Dan zal hij uitgebreid moeten reageren op het GSK-debacle en proberen de aandeelhouders te overtuigen dat hij het tij kan keren.

Wat zijn de grootste problemen die Jope moet zien op te lossen?

Rustiger dan Paul Polman

Als iemand Unilever goed kent, is het Alan Jope (59). Hij is een lifer: Unilever is zijn eerste en enige werkgever.

Hij begon in 1985 als marketingtrainee en zwierf vervolgens de hele wereld over. Hij gaf leiding in Azië, Rusland, Afrika en het Midden-Oosten. In 2014 volgde promotie – Jope werd baas van de belangrijke divisie ‘persoonlijke verzorging’, met merken als Axe, Dove en Rexona. In 2019 volgde de grootste promotie die hij kon krijgen: hij volgde de Nederlander Paul Polman op als hoogste baas.

Qua stijl is Jope, in z’n vrije tijd liefhebber van motorrijden en voetbal, een ander type leider. Polman, die duurzaamheid binnen Unilever prominent op de kaart zette, stond graag en veel op het podium, deelde zijn visie bij de Verenigde Naties, in Davos. „Hij was veel evangelischer, een profeet”, zegt analist Bruno Monteyne van zakenbank Bernstein, die Unilever volgt. „Alan Jope is wat meer een man achter de schermen. Veel beleggers vonden dat wel positief.” Jope, die bekend staat als vriendelijk en humoristisch, is ook makkelijker in de omgang. „Polman kon zeer geïrriteerd reageren op kritische vragen van analisten”, zegt Fernard de Boer, zelf ook analist, bij zakenbank Degroof Petercam. „Jope is rustiger.”

Lees ook dit interview met Paul Polman, waarin hij terugblikt op zijn tijd bij Unilever: ‘Ik zit in de voorhoede, ik maak mensen ongemakkelijk’

Inhoudelijk zorgde de komst van Jope echter niet voor radicale verandering. De manier waarop het bedrijf was ingericht bleef bij het oude en ook het duurzaamheidsverhaal heeft Jope omarmd. Het grote verschil is het resultaat: tijdens de tien jaar onder Polman groeide de aandelenkoers gestaag. Sinds Jope de leiding overnam, is het aandeel weinig van z’n plek gekomen.

Momenteel ligt de beurskoers zelfs lager dan toen hij begon. Intussen zijn de koersen van grote concurrenten als Nestlé en Procter & Gamble wel flink gestegen. Nu ligt dat natuurlijk niet alléén aan Jope, hij erfde al een matig groeiend bedrijf – maar hij wordt er nu wel op afgerekend.

Unilevers identiteitsprobleem

Toen Jope aantrad, was duidelijk dat hij iets moest met de bonte verzameling merken. Want wat is Unilever eigenlijk voor bedrijf? Het verkoopt van alles. IJsjes van Magnum, Zendium-tandpasta, maaltijdmixen van Knorr en schoonmaakmiddel Cif. Jope heeft geprobeerd duidelijker te kiezen: minder voeding, meer persoonlijke verzorging en wat Unilever ‘beauty’ en ‘hygiëne’ noemt. Daar zitten de groeimogelijkheden, gelooft hij. Ook beloofde Jope ‘trage’ merken te verkopen, in ruil voor nieuwe snelle groeiers. Zo verkocht Unilever de theetak (Lipton, Pukka) en kocht het het Amerikaanse cosmeticamerk Paula’s Choice.

Alleen: de groei bleef uit. En écht radicale keuzes heeft Jope niet gemaakt. Unilever is nog altijd „een conglomeraat”, zegt analist De Boer van Degroof Petercam, met een waaier van meer dan vierhonderd verschillende merken. „Ik zie nog steeds weinig samenhang.”

Kort na de mislukte overname van GSK kwam Jope half januari met een haastige update van de strategie: Unilever wil, ook verder uitbreiden in ‘gezondheid’ – denk aan vitamines. En vorige week volgde nog een stap: Unilever deelt zichzelf op in nieuwe categorieën en 1.500 managementbanen verdwijnen. Meest opvallend: de ijsdivisie is apart gezet – dat maakt hem makkelijker te verkopen, al is onduidelijk of dat ook het plan is.

„De grote vraag is”, zegt analist Karel Zoete van effectenhandelaar Kepler Cheuvreux, „waarom zou Unilever hierdoor sneller gaan groeien? Ze moeten met de jaarcijfers met een goed verhaal komen. Kritische aandeelhouders zullen niet snel tevreden zijn.”

Activist in de aanval

Alsof Jope nog niet genoeg sores had, kreeg hij er vlak na de GSK-flop een probleem bij. Een beruchte activistische aandeelhouder heeft een belang genomen in Unilever, meldden de Financial Times en The Wall Street Journal. Het gaat om Trian, opgericht door de 79-jarige miljardair Nelson Peltz.

Dezelfde Peltz beet zich in 2017 vast in Procter & Gamble (Ariel, Pampers, Gilette), dat hij „excessieve kosten en bureaucratie” verweet, en waar hij een commissariaat afdwong. Een andere activist, Daniel Loeb van hedgefonds Third Point, richtte zijn pijlen een jaar later op Nestlé (KitKat, Maggi, Nespresso), dat volgens hem „zelfgenoegzaam” en „lethargisch” zou zijn geworden. Of het aan deze activisten ligt, is moeilijk te zeggen, maar inmiddels staan P&G en Nestlé bekend als succesverhalen in hun sector.

Hoe dan ook zorgt een activistische aandeelhouder aan boord voor onrust. Wat willen ze? Krijgen ze steun? Wat Peltz met Unilever wil, is nog gissen, maar Jope zal er iets mee moeten. Wellicht eist Peltz dat Unilever trager groeiende voedingsmerken eruit gooit – of de hele voedingstak. Of wil hij, dat zie je ook weleens, de bedrijfstop vervangen.

Veel geduld zal een activistische aandeelhouder als Peltz niet hebben, zegt Karel Zoete van Kepler Cheuvreux. „Een activist zegt niet: we kijken over een jaar wel weer verder.”

Een vertrouwenscrisis

Uiteindelijk zal Unilever met betere resultaten moeten komen om aandeelhouders tevreden te stellen, maar op de kortere termijn draait het om vertrouwen terugwinnen. Dat is extra dringend geworden na de mislukte overnamepoging. Want eigenlijk lijkt niemand te begrijpen wat Unilever bezielde om zoveel geld voor GSK neer te leggen. Analist Monteyne zag een zeldzame eensgezindheid onder collega’s. „Echt álle analisten zeiden: dit kunnen we niet verdedigen.”

Hartwig Liersch, directeur beleggingen bij pensioenfonds PMT, zegt telefonisch dat het bod verraste, vanwege de „gebrekkige communicatie” over de bedrijfsstrategie. PMT is een grote Nederlandse aandeelhouder in Unilever. „Normaal zeg je eerst wat de strategie is, en ga je dán wat doen.” Nu kwam de strategie, om uit te breiden in ‘gezondheid’, pas achteraf. De Nederlandse pensioenuitvoerder APG, ook Unilever-aandeelhouder, schreef in reactie op het bod ook „verrast” te zijn. „Hoewel we van positieve verrassingen houden, is het ons niet duidelijk of dit er een is.” APG heeft meer vertrouwen in groei via meerdere kleine overnames.

Wat niet zozeer ter discussie lijkt te staan: Unilevers vele aandacht voor duurzaamheid. Hartwig Liersch van PMT: „We zouden het vervelend vinden als de druk [op het bedrijf] tot kortetermijnbeleid leidt. Het belangrijkste voor ons is dat het duurzaamheidsbeleid overeind blijft. We zien duurzaamheid op de lange termijn als voorwaarde voor winstgevendheid, niet als barrière.”

Vorige maand was er wel kritiek van de grote Britse aandeelhouder Fundsmith op Unilevers ‘obsessie’ met duurzaamheid en wat Alan Jope purpose noemt – een hoger doel dan geld verdienen. Maar dat moet ook vooral gezien worden in de context van de financiële prestaties. Prima om aandacht te besteden aan duurzaamheid, maar de business moet óók vooruit, is de gedachte.

De bedrijfscultuur is wel een punt van aandacht, vindt analist Bruno Monteyne. „Je kan je afvragen: is Unilever te blij met zichzelf geweest? Te veel aan het high fiven over duurzaamheid? De frustratie over Unilever komt niet doordat beleggers tégen purpose zijn, maar er wordt gewoon te weinig gezegd over groei of relevantie voor consumenten.”

Voor Alan Jope en de rest van de bedrijfstop is het komende tijd erop of eronder. Krijgen ze de groei er weer in? Het is duidelijk, zegt analist Karel Zoete, dat het geduld van sommige beleggers begint op te raken. „Een beetje doormodderen, een beetje herstructureren en hopen dat het goedkomt, dat is niet genoeg.”