Na dik honderd jaar geen Van Eerd meer die besluit bij Jumbo

In tal van variaties hing de naam de afgelopen honderd jaar aan de gevel. ‘Firma J.H. van Eerdt’, vernoemd naar de stichter. ‘G.L. van Eerd Groothandel’, een verwijzing naar de neef die het bedrijf overnam. Onder diens zoon Karel werd die tekst vervangen door het algemenere ‘Van Eerd Groep’. Niet lang daarna voegde hij daar het woord ‘Food’ aan toe.

Hoewel de naam van de grondleggers in 2005 werd ingeruild voor Jumbo, de supermarktformule die Karel van Eerd begin jaren tachtig overnam en uitbouwde tot een landelijk succes, bleef de familie achter het bedrijf nadrukkelijk zichtbaar. Het portret van Karel hing tot enkele jaren geleden bij de ingang van de winkels, zijn vrouw Kitty gaf in de folders jarenlang schoonmaaktips. Als ergens een winkel werd geopend, was daar altijd minimaal één familielid aanwezig, om het ‘Jumbo-gevoel’ over te brengen.

Noodgedwongen doet diezelfde familie nu een stap terug. Deze week maakte Jumbo bekend dat Frits van Eerd definitief aftreedt als topman. De zoon van de vorig jaar overleden ‘meneer Karel’ trad in september al tijdelijk terug, na meer dan twintig jaar aan de top van het bedrijf. Afgelopen dinsdag kondigde Jumbo zijn opvolger aan: Ton van Veen, de voormalig financieel topman, die Van Eerd de laatste maanden al tijdelijk verving.

De aanleiding is voor de familie een pijnlijke: de 55-jarige Van Eerd raakte in september verwikkeld in een grootschalig onderzoek naar witwassen. Hij is geen hoofdverdachte, maar zat wel vijf dagen vast voor verhoor. Een persoonlijke en bestuurlijke dreun, maar ook een publicitair drama. Telkens als de naam Jumbo viel was dat in combinatie met woorden als witwassen en btw-fraude.

Een snelle vrijspraak had dat misschien nog kunnen oplossen, maar onderhand is duidelijk dat een uitspraak nog lang niet in zicht is. De Telegraaf onthulde eerder dat de verdachten waarschijnlijk pas begin volgend jaar voor het eerst voor de rechter komen. Bovendien is Van Eerd volgens Jumbo inmiddels tot het inzicht gekomen dat hij geen topman meer wil zijn, ook niet „na een voor hem positieve afronding van het onderzoek”.

Emotie en rationaliteit

Voor het supermarktconcern (jaaromzet: 10,3 miljard euro, 100.000 werknemers) heeft dat vertrek grote consequenties. Het betekent dat voor het eerst sinds de oprichting geen familielid meer in het dagelijks bestuur van het familiebedrijf zit. Meer dan honderd jaar nam een Van Eerd de besluiten. Nu ligt die verantwoordelijkheid bij een ‘externe bestuurder’. De rol van de familie beperkt zich straks tot die van aandeelhouder en commissaris.

Een opvolger van buitenaf is voor een familie soms best even slikken, weet Joost Vat. Hij is partner bij adviesbureau BDO en specialiseert zich in familiebedrijven. Na vier generaties als „familiegeleid bedrijf” gaat Jumbo nu verder als „familiegecontroleerde organisatie”, aldus Vat. „Voor veel eigenaren voelt dat een beetje ongemakkelijk. Alsof je de portemonnee aan een vreemde geeft en zegt: succes ermee.”

Lees ook dit profiel over Frits van Eerd: onconventioneel Jumbo-topman met een (te?) grote liefde voor auto’s

Sowieso is het proces van opvolging in een familiebedrijf al veel complexer dan bij andere organisaties, zegt Vat, ook als de nieuwe topman uit de familie zelf komt. Als bij een beursgenoteerd bedrijf de topman vertrekt, verlaat hij vrijwel altijd ook de organisatie. Maar bij familiebedrijven blijft de oud-directeur vaak betrokken als aandeelhouder, soms ook als commissaris. Het gevaar bestaat dat hij „de volgende maandag gewoon weer op de stoep staat”.

Daar komt bij dat emoties een veel sterkere rol spelen bij familiebedrijven, aldus Vat. De naam hangt aan de gevel. Als het ene kind tot opvolger wordt benoemd, voelt het andere zich misschien gepasseerd. En als de opvolger een andere koers kiest, kan de voorganger daar soms moeilijk mee omgaan. „Je wilt besluiten natuurlijk liefst rationeel maken. Want het draait om de continuïteit van een onderneming. Maar bij een familiebedrijf moet je die ratio met de emotie verbinden.”

De complexiteit en emotie zitten voor een belangrijk deel in de verschillende rollen die familieleden vaak hebben, zegt Roberto Flören, RSM hoogleraar familiebedrijven aan Nyenrode Business Universiteit. Om die inzichtelijk te maken helpt het om een familiebedrijf te zien als drie overlappende systemen. Die hebben alle drie eigen belangen, die op het moment van grote besluiten zorgvuldig moeten worden afgewogen.

„Allereerst heb je het familiesysteem, dat gebaseerd is op emoties. Daar wil je harmonie houden: familieleden moeten elkaar willen zien met Kerst.” Daarnaast bestaat het bedrijfssysteem, dat veel rationeler is. Het draait om het voortbestaan van de organisatie. „En tot slot heb je het eigendom. Eigenaren willen dat dat rendement oplevert.”

Het kan bijvoorbeeld zijn dat een familie liefst een opvolger uit eigen kring wil benoemen, maar dat die kandidaat eigenlijk niet goed genoeg is. Die keuze zou in het belang zijn van de familie, maar niet van het bedrijf. Al bestaat er een reële kans dat zoiets op langere termijn ook niet goed is voor de familie, aldus Flören. „Niks is zo pijnlijk als je zoon of dochter te moeten ontslaan.”

Om die rollen en belangen inzichtelijk te maken, begint Flören liefst zo vroeg mogelijk ze in kaart te brengen. Idealiter is bedrijfsopvolging een „planbaar proces”, zegt hij. Dat kan jaren in beslag nemen – van de eerste gedachten over stoppen tot het benoemen van een opvolger. Toch bestaat altijd de kans verrast te worden. Omdat een bestuurder ziek wordt, overlijdt of – zoals bij Jumbo – geconfronteerd wordt met een gebeurtenis die hem dwingt te stoppen.

Onderzoek Erasmus Universiteit

De meeste families beginnen zo’n zoektocht vaak met een voorkeur voor iemand uit de eigen kring, ziet Joost Vat van BDO. Dat is volgens hem ook begrijpelijk: een opvolger uit de familie is „goud waard” als hij of zij functioneert. „Zo iemand weet wat er speelt, de lijnen zijn korter. Dus ik zeg ook altijd: heb je twee kandidaten die min of meer even goed zijn, ga dan altijd voor het familielid.”

Maar net zo vaak ontbreekt het ook aan familieleden die stevig genoeg zijn voor zo’n rol. In zo’n geval is een opvolger van binnenuit kiezen riskant. Uit onderzoek van de Erasmus Universiteit met BDO en Rabobank bleek in 2016 dat slechts 30 procent van de familiebedrijven de eerste generatiewisseling overleeft. Na drie generaties is dat nog 3 procent. Dat kan zijn omdat de vorige generatie de teugels te strak in handen blijft houden, maar ook omdat de nieuwe generatie zich verlamd voelt door alles wat zijn of haar voorgangers hebben opgebouwd en dan risico’s gaat mijden.

Er zijn dus genoeg situaties waarin een externe bestuurder juist de beste keuze is, zegt Dirk Harm Eijssen, medeoprichter van Gwynt, een adviesbureau voor familiebedrijven. Iemand van buitenaf brengt nieuwe kennis met zich mee, een frisse blik, en kan een organisatie professioneler maken. Vooral dat laatste vinden families zelf vaak lastig, merkt Eijssen. „Maar het is wel nodig om mee te kunnen met de markt.”

De keuze voor een externe bestuurder vraagt zowel iets van de nieuwe topman als van de familie, weet Eijssen. Het gevaar bestaat dat familieleden, en vooral de oud-bestuurder, moeilijk afstand kunnen nemen. „Wij zeggen dan altijd: ga drie maanden op een cruise. Geef de nieuwe directeur een kans. Soms vraagt zo’n verandering om flinke tegenkrachten. Kan een sterke raad van commissarissen zijn, maar ook familieleden die de oud-bestuurder aanspreken.”

Eind 2020 maakte NRC een groot profiel over de opvolger van Van Eerd: Als Ton van Veen het niet wil, doet de familie Van Eerd het niet

Andersom moet een bestuurder van buitenaf zich realiseren door welke emoties en historie hij omgeven is, zegt Eijssen. „Als je een – ook ogenschijnlijk eenvoudig – besluit neemt, bespreek dat vooraf met de oud-bestuurder. Dus niet denken: ik kan geld besparen, ik gooi er even een dure leverancier uit. Misschien is dat wel een goede bekende, waar de familie al jarenlang zaken mee doet. Zakelijk kan zoiets een goede keuze zijn, maar emotioneel is het niet slim.”

Het helpt als een externe topman geen heel groot ego heeft, zegt Eijssen. „Natuurlijk moet je helder en duidelijk zijn, maar een persoonlijke agenda en bewijsdrang past erg slecht bij familiebedrijven. Je moet jezelf ten dienste stellen van volgende generaties.”

Eijssen vergelijkt een familiebedrijf altijd met een teddybeer. „De familie geeft je die beer niet zomaar in handen. Want als je aan het bedrijf zit, zit je aan de familie. De eerste tijd als topman gaat het helemaal niet om grote daden. Je moet het vertrouwen winnen, zodat de familie je die beer durft te geven. Dat is het allerbelangrijkste om succesvol te zijn.”

Wie met een té zakelijke bril aan zo’n opdracht begint, loopt het risico dat hij de familie beledigt of in diskrediet brengt, merkt ook BDO-partner Vat. „Als het nodig is, moet je bijsturen. Maar je moet ook beseffen dat je de kans om deze plek te vullen te danken hebt aan de familie. Dat vraagt om een bepaalde mate van respect en dankbaarheid.”