Column | Quiet quitting : niet nieuw, wél urgent

Iedereen praat erover. Quiet quitting: het minimale doen op je werk en het daarbij laten. Niks nieuws, zeggen veel mensen er meteen bij. Maar dat maakt het niet minder urgent. Het gaat vooral slecht met werknemers onder de 35. Die voelen zich beperkt in hun baan, ervaren weinig ontwikkelmogelijkheden en hebben het gevoel dat niemand zich om hen bekommert op het werk. Dat zegt zowel het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup als TNO.

Er is meer slecht nieuws. De Harvard Business Review en MIT’s Sloan Management Review waren het qua quiet quitting over een paar dingen opvallend eens. Jonge medewerkers werken hard. Dat werd in het verleden beloond met sociaal krediet en kansen in je loopbaan. Maar op dit moment ervaren jongeren die beloning niet, wat leidt tot teleurstelling en afhaken.

Veel jonge medewerkers zijn daarnaast vermoeid. Ze beschermen zichzelf door harde grenzen te stellen. Niet zo gek. Iedereen kent tegenwoordig wel iemand in zijn omgeving die ziek werd van zijn werk.

Wat zijn de oorzaken van al deze problemen? Onderzoeksbureaus Gallup en Zenger & Folkman wijzen naar de kwaliteit van het management in organisaties. Met name wanneer direct leidinggevenden niet investeren in relaties, dan stijgt het aantal onbetrokken medewerkers. Onder jongeren is dit effect extra krachtig.

Daarnaast kunnen ook thuis- en hybride werken weleens een kwalijke rol spelen in het quietquitting-probleem. Hoe dan? In veel werkomgevingen zijn de resultaten van ons werk niet eenvoudig meetbaar. Dus richten we onze waardering op andere waardevolle zaken, zoals enthousiasme en inzet. Maar de thuiswerker die doorgaans aardig wat extra uren draait, doet dat – zoals FNV eerder signaleerde – onzichtbaar, zonder daar sociaal of materieel iets voor terug te krijgen. En ben je af en toe op kantoor, dan zijn je collega’s er niet en mis je opnieuw de broodnodige bevestiging.

Nog iets. Kilian Wawoe, organisatiepsycholoog aan de Vrije Universiteit, deed vorig jaar onderzoek naar de gevolgen van thuiswerken. Hij constateerde dat de gevolgen voor jongeren niet positief zijn. Thuis- en hybride werken kunnen bijdragen aan onze autonomie, een belangrijke menselijke behoefte. Maar wie minder ervaren is of geen prettige woonsituatie heeft, zoals veel jongeren, heeft weinig aan deze vrijheid. Twee andere basisbehoeften, verbondenheid en groei, worden volgens Wawoe door thuis- en hybride werken sterk ondermijnd. Voor jongeren is het moeilijker om relaties op het werk te ontwikkelen en om te leren van meer ervaren collega’s.

Hoe nu verder met quiet quitting? Managers moeten volgens Gallup-onderzoek wekelijks zeker 15 tot 30 minuten investeren in individuele gesprekken met teamleden. Om samen prioriteiten te stellen, waardering te geven en belemmeringen in het werk weg te nemen. Lijkt me ingewikkeld. Veel teamleiders zijn al overbelast.

Iets makkelijker is duidelijke afspraken maken over wanneer we samen op de werkplek zijn. Die tijd moet je dan niet gebruiken voor routineklussen, maar voor connectie en creatieve uitdagingen.

En mocht je de 35 gepasseerd zijn – en al die problemen van je jongere collega’s misschien niet zo herkennen – besef dan dat je veel belangrijker voor hen bent dan je dacht. Dus: hup, af en toe naar kantoor om wat waardering en wijsheid uit te delen aan de jeugd.

Ben Tiggelaar schrijft wekelijks over persoonlijk leiderschap, werk en management.