Negen maanden op pad met Ton van Veen, de topman die van Jumbo weer een ‘aanvaller’ moet maken

Voor hij de deur opent, werpt Ton van Veen een snelle blik door het ruitje. De kamer is leeg, het licht is uit, hij kan ongemerkt naar binnen. „Dit was het kantoor van Meneer Karel”, zegt de Jumbo-topman. In deze ruimte liggen de wortels van het bedrijf. Hier werkte, tot zijn dood eind vorig jaar, Karel van Eerd, de grondlegger van de supermarktketen. Op het dressoir tegen de muur ligt een legerhelm met een wit opschrift. „AH, here we come.”

Van Veen (54) kent de kamer goed. Al bijna twintig jaar werkt hij bij Jumbo, het was Van Eerd senior zelf die hem in 2004 binnenhaalde. Die hem wegwijs maakte in de wereld van supermarkten. Ervan bewust maakte dat álles draait om de klant. „Hij was echt mijn leermeester.”

De helm was al die tijd symbool van Jumbo’s grenzeloze ambitie – een oorlogsverklaring aan marktleider Albert Heijn. In bijna twee decennia bij Jumbo zag Van Veen hoe het Brabantse bedrijf uitgroeide van een regionale keten tot dé grote uitdager van de Nederlandse supermarktsector, met meer dan zevenhonderd winkels, dik 10 miljard euro omzet, en een nettowinst van 80 miljoen in 2022.

Die opmars stokte ruim een jaar geleden. Van de ene op de andere dag was Jumbo niet meer de aanvaller, maar werd het bedrijf in de verdediging geduwd. Op een vroege dinsdagochtend, 13 september, deed justitie een inval bij toenmalig topman Frits van Eerd, de zoon van Karel, op verdenking van betrokkenheid bij witwassen. De zaak loopt nog altijd. Nog voordat Jumbo die crisis te boven was, verloor het bedrijf in Karel van Eerd nog een spilfiguur. Hij vervulde, tot hij eind vorig jaar op 84-jarige leeftijd stierf, de rol van president-commissaris.

Ook zakelijk worstelde Jumbo. De klant leek niet langer betoverd door de formule met zijn vaste lage prijzen en goede service. Voor het eerst in decennia verlóór Jumbo aan marktaandeel, en kreeg het een lager rapportcijfer van klanten. Op andere fronten kreeg het bedrijf eveneens kritiek. Dat het niet genoeg verduurzaamde, bijvoorbeeld. En dat het in tijden van hoge inflatie rijk zou worden over de ruggen van klanten.

„Jumbo”, zo vat topman Van Veen het probleem samen, „is zich de laatste jaren wat te veel als marktleider gaan gedragen, en te weinig als uitdager.” Door de vele overwinningen werd succes iets vanzelfsprekends. Van Veen – die na achttien jaar als financieel topman binnen Jumbo Frits van Eerd in maart opvolgde als hoogste baas – moet van het bedrijf weer de „aanvaller” maken die Karel van Eerd ooit voor ogen had.

Voor het eerst in ruim honderd jaar wordt Jumbo nu geleid door iemand van buiten de familie. Een overgang die voor familiebedrijven sowieso vaak lastig is, maar bij de keten uit Veghel ook nog eens op een moment komt dat „de ballen van alle kanten komen”, zegt Van Veen. „In al die jaren bij Jumbo heb ik me nooit zo’n zorgen gemaakt over winstmarges als nu.”

NRC volgde Van Veen in zijn eerste negen maanden als topman: van de Tourstart en winkelbezoeken tot aan de cruciale onderhandelingen over internationale inkoopsamenwerking, en in directievergaderingen van Jumbo. Hoe wil hij de supermarkt er weer bovenop helpen? En hoe gaat hij om met het vertrouwen dat de familie Van Eerd hem geeft?

1
Teflonjas

Met honderden tegelijk schuifelen de werknemers van Jumbo over de voetbrug van het hoofdkantoor naar theater De Blauwe Kei. Daar zal het deze donderdagochtend, begin juni, eindelijk weer eens over de toekomst gaan. Meer dan zes maanden was Jumbo vooral bezig met overleven: leveranciers, klanten, banken, medewerkers, de accountant – iedereen rond het bedrijf moest gerustgesteld worden. Maar nu kan de blik weer vooruit worden gericht.

Op het enorme podium verschijnt hun nieuwe topman, Ton van Veen. Ongeveer honderd dagen is hij nu de hoogste baas bij Jumbo. Die tijd heeft hij gebruikt om, samen met de familie, de directie en de commissarissen, een plan te maken hoe het nu verder moet met het bedrijf. In een sessie van drie uur licht hij, grotendeels in zijn eentje, uitgebreid zijn diagnose toe.

Van Veen draait er niet omheen. Jumbo heeft „een roerige tijd” achter de rug, zegt hij. „Wie had een jaar geleden verwacht dat we midscheeps geraakt zouden worden, door de pater familias en zijn opvolger kwijt te raken?” Natuurlijk wil hij het niet „dramatiseren”, want „er gaat ook een hoop goed”, maar er is veel waarover Van Veen zich zorgen maakt. Het marktaandeel. Dat klanten Jumbo niet meer zien als goedkoopste. De soms slecht gevulde schappen. De moeizame uitbreiding naar België.

Het zijn ontnuchterende constateringen. Jumbo was altijd gewend te „winnen”. Ook in die succesjaren maakte het bedrijf fouten. „Maar die bleven niet aan ons plakken. Jarenlang liepen we in een gele jas met teflon.” Nu die weg is, neemt ook de tevredenheid bij medewerkers af, zegt hij. „De vanzelfsprekendheid dat we een betrouwbaar bedrijf zijn waar alles goed gaat, is even weg.”

Waar het vandaag om draait: hoe komt Jumbo daar weer bovenop? Volgens Van Veen is het antwoord simpel. „Jumbo moet terug naar hoe Jumbo bedoeld is” – een slogan die hij de maanden daarop keer op keer zal herhalen. Hij heeft er de oude ‘masterplannen’ van Karel van Eerd nog eens bij gepakt, ter inspiratie: 90.000 woorden aan supermarktfilosofie. De kern: zuinig zijn, de klant voorop stellen, meer bieden dan elke andere keten. Van Eerd senior vertaalde die naar Zeven Zekerheden: garanties voor klanten waarbij een ruim assortiment, vaste lage prijzen en veel aandacht voor service centraal staan.

De gedachten zijn nu nog net zo actueel als toen Karel van Eerd ze in 1997 formuleerde, zegt Van Veen. Het moet weer gaan over boodschappen, producten, prijzen en service – „topkwaliteit voor een Jumbo-prijs”. Om die te kunnen bieden, zijn twee belangrijke veranderingen nodig. Jumbo moet zuiniger zijn, zich bij elke uitgave nog eens extra afvragen of de klant ermee geholpen is. Grootschalige sponsoring van topsport, verklapt Van Veen alvast, past niet in die filosofie.

Daarnaast is het volgens Van Veen cruciaal om goedkoper in te kopen. Dat merkt de klant meteen aan de prijzen in de winkel. Jumbo heeft daarvoor nog onvoldoende macht: ondanks zijn miljardenomzet kan het bedrijf maar moeilijk een vuist maken tegen grote A-merkfabrikanten. Voorzichtig zinspeelt hij op samenwerking met andere, buitenlandse supermarkten. „Dit moet je Europees aanpakken, dan bereik je meer dan in je eentje.”

Na een luid applaus loopt de zaal langzaam leeg. In de coulissen eet Van Veen een broodje. Vanmiddag mag hij het hele verhaal nog een keer vertellen voor een nieuwe groep werknemers. Net zoals hij gisteren twee keer deed, voor het oog van Mevrouw Kitty, Karels echtgenote, en hun dochters Colette en Monique.

2
Stoppen

Het geelzwarte busje van wielerploeg Team Jumbo-Visma draait een hoek om in het Baskische stadje Guernica – en opeens staat aan beide kanten van de weg een enorme schreeuwende menigte met Baskische vlaggen. „Jumbo, Jumbo”, roept het publiek als ze het voertuig van het team voorbij zien rijden.

Ton van Veen, als hoofdsponsor en president-commissaris van het team te gast bij de etappe, kijkt door het raampje naar buiten. Het is 1 juli, de openingsrit van de Tour de France, en het busje met sponsors rijdt een tiental kilometers voor het peloton uit. „Dat is toch wel pijnlijk, dat we dat straks gaan missen”, mijmert hij. „Jumbo is wel echt een begrip geworden in het wielrennen.”

Vanachter het stuur mengt ex-wielrenner Eddy Bouwmans zich. „Het hoeft niet hè, Ton?” De keten kán gewoon doorgaan met sponsoren. Tsja, zegt Van Veen. „Het streelt je ego dat ze hier Jumbo roepen. Maar we verkopen er niks extra door.”

Al een decennium is Jumbo hoofdsponsor van de bekende schaats- en wielerploeg. En subsponsor van voetbalclub PSV en Max Verstappen, de Formule 1-coureur die al sinds zijn overstap van het karten in 2014 door de supermarktketen wordt gesponsord – hoewel het logootje kleiner en kleiner werd op de helm, tussen de grote internationale bedrijven.

Het sponsorschap kwam voort uit de enorme sportliefde van Karel en Frits van Eerd. Maar voor de zomer maakt Van Veen bekend dat Jumbo gaat stoppen met grootschalige sponsoring (de teams had hij al eind 2022 ingelicht). Een deel van de oplossing voor de keten is volgens hem dat het bedrijf een stuk simpeler moet worden. Stoppen met flitsbezorging. Kosten terugdringen. En geen grote bedragen meer naar topsportteams. Zo kan het de prijzen laag houden en blijven investeren in de winkels, is Van Veens idee.

Jaarlijks stopte Jumbo zo’n 20 miljoen euro in de topsport, en de kosten dreigden alleen maar op te lopen. De wielerploeg is het afgelopen decennium van onderdeurtje in het peloton uitgegroeid tot het beste team ter wereld – wat betekent dat de budgetten ook moeten groeien om op dat niveau te blijven. Drie Jumbo-Visma-renners wisten in 2023 alle grote rondes op hun naam te schrijven: Jonas Vingegaard (Tour de France), Primoz Roglic (Giro d’Italia) en Sepp Kuss (Vuelta d’España).

„Het is prachtig dat we al deze atleten hebben mogen begeleiden naar internationaal succes”, zegt Van Veen op 1 juni in het theater tegen alle Jumbo-werknemers. „Maar met alle respect: get real. We zijn een Nederlandse supermarktketen.”

Het bedrijf denkt nog na over kleinschalige sponsoring voor jonge sporters. Maar als Ton van Veen begin juli naar Bilbao vliegt voor de start van de Tour de France, is dat voor het laatst als hoofdsponsor. Dat vindt sportliefhebber Van Veen dan óók wel weer spijtig. Voor de deur van het teamhotel in een buitenwijk van Bilbao geniet hij ervan tussen de renners rond te lopen: hij feliciteert Dylan van Baarle met het Nederlands kampioenschap, verwondert zich over het tengere figuur van Jonas Vingegaard. „Moet je kijken, joh, er zit echt geen grammetje te veel aan.”

Focussen op de etappe blijkt de volgende dag bij vlagen lastig. Vanuit het teambusje wordt deze zaterdag ook gewerkt. Of tenminste: Van Veen probeert dat. Met honderd kilometer per uur over Baskische kronkelwegen rijden en een digitale handtekening zetten onder de aanschaf van 1 miljoen euro aan zelfscankassa’s blijkt nog niet zo gemakkelijk – al is het maar omdat het bereik voortdurend wegvalt.

Maar staat Van Veen eenmaal ergens langs de weg, dan moedigt hij het team fanatiek aan. „Geen Jumbo voorop”, constateert hij bij een rotonde waar het peloton is langsgescheurd. „Dat gat rijden ze nog wel dicht.”

Het mag dan de laatste Tour zijn als hoofdsponsor, van een bedrukte stemming is absoluut geen sprake. Bij een diner voor alle sponsors geeft Van Veen na een speech een hondvormige spaarpot, gemaakt naar een Jeff Koons-kunstwerk, cadeau aan ploegbaas Richard Plugge en diens vrouw: een verwijzing naar de zoektocht naar een nieuwe geldschieter. „Jullie zijn groter geworden dan wij”, zegt Van Veen.

3
Verzoek

„27,9 kilometer per uur gemiddeld. Oh jongens, dit wordt niks.”

Bij het uitrijden van Oisterwijk gaat Van Veen nog maar eens op de pedalen staan. De hoge wielen van zijn zwart-gele racefiets suizen over het asfalt. De topman van Jumbo mag dan de vijftig zijn gepasseerd, hij is er niet minder competitief op geworden. „Ik wil wel met dertig kilometer per uur gemiddeld thuiskomen. Op de terugweg moet het even wat harder.”

In zijn schaarse vrije tijd gaat Van Veen graag fietsen. Hij doet het al sinds hij tiener was. „Het is voor mij de ideale manier om mijn hoofd leeg te maken. Op de fiets is een van de weinige momenten dat ik níét nadenk. Nou ja, een beetje mijmeren misschien. Alsof je hersenen na een paar kilometer in een pauzestand gaan.”

Een eigen wielerploeg heeft dan voordelen. Van Veen zoeft door het Brabantse land op een afgeschreven topfiets waar vorig jaar de profs van Team Jumbo-Visma op reden. En uiteraard draagt hij ook het teamtenue, mét zijn eigen naam op de rug. „Dat vergeet ik weleens. Ik heb ooit een oud vrouwtje afgesneden. Belde ze de volgende dag naar het hoofdkantoor, of ze Ton van Veen kon spreken. Die heb ik netjes te woord gestaan, en een bosje bloemen gestuurd.”

Op de fiets is een van de weinige momenten dat ik niet denkTon van Veentopman Jumbo

Een enkele keer rijdt hij met vrienden, meestal alleen. Vrijwel altijd in het weekend, want doordeweeks heeft Van Veen zelden tijd. Deze zonnige woensdagmiddag in juli is een uitzondering: zijn vakantie is net begonnen. Toch zit ook nu de agenda tjokvol: op dinsdag had hij een huldiging van Tourwinnaar Jonas Vingegaard, in de ochtend onderhandelde hij met Jan Linders over de aankoop van nog eens vier winkels. De komende dagen zit Van Veen in Hamburg, om te onderhandelen met de Duitse marktleider Edeka over inkoopsamenwerking.

Zo gaat het altijd, vertelt zijn vrouw Bianca, voor hij zijn fietstocht begint. Ze zitten op het terras van landgoed Groot Bijstervelt, een woonzorgcomplex in hun woonplaats Oirschot en een privé-investering van het echtpaar. „Ik hoop dat hij de komende weken het werk een beetje kan loslaten.” Het stel gaat dan met hun vier kinderen naar Java en Bali. „Maar vorige week vroeg hij al: wat is het beste tijdstip voor telefoontjes?”

Het kan niet anders, sputtert Van Veen tegen. Zoiets groots als inkoopsamenwerking kán hij niet aan anderen overlaten. Bianca lacht. „Het lijkt wel of grote dingen altijd in onze vakanties gebeuren.” Als financieel topman werkte hij in een vakantiehuisje in Italië ooit aan de mega-overname van Super de Boer in 2009. „Dan vloog hij terug en bleef ik achter, met vier kinderen. Op zo’n moment was ik niet blij natuurlijk.”

De afspraak is nu: zolang de rest er geen last van heeft, mag het. „Want we zien ook wel dat hij het niet kan loslaten. Op wintersport belde hij om half tien ’s avonds. Dat was ook niet altijd gezellig, maar dan leed het dagprogramma er niet onder en konden we samen eten.”

Voordat hij de rol van topman accepteerde, overlegde Van Veen uitgebreid met zijn gezin. Want het plan was juist om minder te gaan doen, niet meer. Na achttien jaar als financieel topman van Jumbo kondigde hij begin 2022 aan zijn functie te verruilen voor een minder hectische baan als commissaris. Vorige zomer zat hij thuis „af te kicken” van zijn drukke bestaan.

Ton: „Een zakenrelatie zei tegen me: je moet nu eerst ontgiften, Ton.”

Het lijkt wel of grote dingen altijd in onze vakanties gebeurenBianca van Veenechtgenote

Bianca: „We waren echt nog aan het zoeken. Hij was opeens de hele dag thuis.”

Ton: „Toen zag ik opeens hoe vaak mijn vrouw van huis is.”

Bianca: „We kunnen vandaag wel fietsen, zei hij dan. Fietsen? Ik moet gewoon naar mijn werk!”

Ton: „Misschien viel rustiger aan doen me wel zwaarder dan werken.”

Dat nieuwe leven duurde amper een half jaar. Na de arrestatie van Frits van Eerd werd Van Veen gevraagd voor het crisisteam dat Jumbo door de heftige eerste maanden moest loodsen. Uitgezocht moest onder meer worden of ook anderen bij Jumbo iets te verwijten viel. „Dat was toen mijn grote zorg: als financieel topman moet je zoveel dingen ondertekenen. Ik wist dat ik niets bewúst fout had gedaan, maar wat als ik in die stroom documenten iets over het hoofd had gezien?”

Tegelijkertijd speelde de vraag: kan Frits van Eerd nog terugkeren? In gesprekken zag Van Veen hoe de familie daarmee worstelde. „Vader Karel was ziek, die zag in zijn laatste maanden zijn gedoodverfde opvolger wankelen. Voor hem was dit te emotioneel. En de zussen twijfelden. Die zeiden: dit heb je toch ook wel een beetje zelf gedaan, met die bijzondere hobby’s van je.” Ook Frits begon in te zien dat, zolang het onderzoek voortduurde, een terugkeer moeilijk werd. En zijn zussen hadden niet de ambitie om het bedrijf aan te sturen.

Bianca: „Dan weet je dat de vraag gaat komen.”

Om te kunnen ‘scoren’ moet de verdediging op orde zijn, vindt Van Veen. Daarmee bedoelt hij: inkoop, distributie. Deze zomer ging hij op bezoek in Nieuwegein, waar Jumbo een kolossaal vers-distributiecentrum bouwt.

In de jaren dat Van Veen bij Jumbo werkte, heeft hij er een positie verworven die uniek is in familiebedrijven. In de vele overnames die het concern deed, en bij de financiën, vertrouwde de familie blind op hem. Hij is weliswaar geen familie, maar wel degene die daar het dichtst bij in de buurt komt. Moeder Kitty noemt hem gekscherend weleens haar „vierde kind”. Van Veen: „En dan zie je een ontredderd bedrijf, een familie die worstelt…”

Met zijn vrouw en kinderen ging het thuis bijna dagelijks over Jumbo, zegt Bianca. Van Veen merkte dat de externe commissarissen, en later ook de zussen, telkens nadrukkelijker zijn belangstelling polsen. Zijn dochters (23 en 19) waren kritisch. „Die zeiden: je mag ook voor jezelf kiezen. Maar de zoons (21 en 16) zeiden: papa en Jumbo horen bij elkaar. En we wisten ook: er is bijna geen andere keuze.”

Maar in de ogen van Van Veen is er slechts één die hem de vraag kan stellen: Frits. De man met wie hij achttien jaar lang het bedrijf bestuurde, en die zijn gedwongen afscheid nog volop moest verwerken. Want net als zijn vader en zussen is hij voor een kwart eigenaar. „Formeel zou ik aan de steun van beide zussen en Karel genoeg hebben. Maar dan wordt het wel ingewikkeld: er hoeft er maar een van links naar rechts te schieten en je bent je meerderheid kwijt. Alleen als ook Frits me steunde, wilde ik dit doen.”

Op een vrijdagmiddag, 30 september 2022, spreken ze af, op het familiekantoor aan de kade in Veghel. Het is een indringend gesprek: ze praten over de successen die ze samen hebben geboekt, over hoe ze Jumbo hebben opgebouwd. Maar ook over de thema’s waarover ze zakelijk van mening verschilden: gezamenlijk inkopen of niet, e-commerce, de nadruk op verduurzaming. „Precies de dingen die ik had ervaren als ‘daar ging het even niet zo lekker’, die noemde hij ook.”

Daar, aan die tafel, voelen ze zich weer die „yin en yang”, die al jaren zo goed samengingen. „Dat was het moment dat Frits zei: er is er maar één die dit kan doen.”

4
België

Op een middag aan het einde van de zomer staart Van Veen naar een Jumbo-schap in het Belgische Rijkevorsel. Met een paar man van het hoofdkantoor in Veghel bezoekt hij vandaag drie Vlaamse winkels. Van Veen heeft zich wat afgezonderd van de groep om zelf rond te kijken. „Hier zijn wat vreemde producten gegroepeerd”, mompelt hij. „Maandverband bij ontstoppingsproducten.”

Wat wil je daarmee zeggen, vraagt Van Veen zich hardop af. Dat alleen vrouwen gootstenen ontstoppen? Even verderop staat een tafel met flessen wijn in de aanbieding die uit het assortiment verdwijnen – maar zonder prijskaartjes. „Dit is chaos.”

In 2019 opende Jumbo een eerste supermarkt in Vlaanderen, in het stadje Pelt. Sindsdien zijn er tientallen filialen geopend; de teller staat op 31. Het plan was vanaf het begin gewaagd: het Vlaamse supermarktaanbod is overdadig, en kent met Colruyt al een bedrijf dat zich duidelijk profileert als de goedkoopste keten. Toch sprak Frits van Eerd grote ambities uit: in 2025 zouden er honderd Jumbo-winkels zijn in België.

Dat dit niet gehaald gaat worden, is inmiddels duidelijk. De stap naar België verloopt moeizaam. Winkels snoepen maar moeizaam marktaandeel weg bij concurrenten, en nieuwe vestigingen komen er slechts mondjesmaat. In juni geeft Van Veen in zijn theateroptreden in Veghel voor het personeel toe dat stoppen in België serieus is overwogen. „We hebben hier best naar gekeken”, zegt hij. „Is het een brug te ver, of kan het wel?”

Na bestudering van „verschillende scenario’s” – van helemaal vertrekken tot stoppen met nieuwe winkels openen – is besloten door te gaan, het liefst richting de vijftig winkels: dan kun je gaan denken aan tv-commercials en treden echte schaalvoordelen op. In Gent moet binnenkort een eerste Belgische foodmarkt opengaan.

Van Veen heeft het onderwerp tot chefsache gemaakt: rapporteerde de Belgische directeur eerst aan een directielid, nu is dat direct aan de hoogste baas. En hij gaat als nieuwe topman zélf kijken in België, op deze woensdagmiddag. ’s Ochtends praat Van Veen eerst in een zaaltje in Antwerpen met Belgische managers en filiaalhouders. Daar hoort hij dat België zich soms een beetje „erbij voelt hangen”, zoals een werknemer het formuleert. „Dat is het laatste wat wij willen”, zegt Van Veen. „Maar er is veel gebeurd, ook op het hoofdkantoor in Veghel.” Vanaf nu wordt het anders, is zijn boodschap.

Dat begint meteen die middag. Van Veen gaat met een aantal directieleden uit Veghel en de directeur België langs een aantal filialen. Gekleed in pak wandelen ze in Antwerpen, Lier en Rijkevorsel door praktisch lege winkels, bestuderen ze de verlichting, de personeelsruimtes en de productpresentatie.

In Lier tuurt Van Veen uit het raam: aan de overkant van de Antwerpsesteenweg ligt een Albert Heijn. „De mensen zijn al gewend om daarheen te gaan”, analyseert hij: in België houden klanten volgens Van Veen meer vast aan hun routine bij het winkelen. Deels is de markt veroveren een kwestie van geduld en rustig opbouwen, en inzetten op reclame. Je bent nu eenmaal een nieuwkomer, het moet „klant voor klant” worden opgebouwd.

Tegelijkertijd is het niet alleen een kwestie van marketing. Jumbo heeft in België soms misschien iets te grote winkels geopend, omdat het er makkelijker is dan in Nederland om grote winkelpanden te huren. Het kan de sfeer in winkels soms wat kil maken in plaats van knus, zo valt Van Veen op in Antwerpen. En soms krijgen ze op het hoofdkantoor signalen dat bepaalde filialen er niet altijd goed bij staan – vandaar ook die rondgang vandaag.

De oplossing ligt soms in het nog iets meer coachen van een filiaalhouder, concludeert Van Veen aan het einde van de middag. Voor elk van de bezochte winkels komt een actieplan, zegt de topman. Hij benadrukt dat de klanttevredenheid in België hoger ligt dan in Nederland. „Als de klant eenmaal binnen is, is die zeer tevreden.”

Tegen zes uur is hij weg. Morgen wordt een intensieve dag: de onderhandelingen met de Edeka-top over de inkoopsamenwerking waar Jumbo in gaat deelnemen, naderen een einde. Achterin de auto, onderweg tussen de Belgische filialen, heeft hij met de advocaten van Jumbo al de laatste juridische details doorgenomen van het contract. Maar, zegt Van Veen: „Het blijft spannend tot het laatste moment.”

5
Familie

Het liefst zou hij middenin het pand kantoor houden, goed bereikbaar voor iedereen, maar voorlopig zit de nieuwe ceo van de Koninklijke Jumbo Food Groep in een uithoek van het hoofdkantoor. De muren van zijn bescheiden hoekkamer, aan het einde van de gang, zijn gevuld met karikatuurtekeningen die hij heeft gekregen als aandenken aan alle overnames die hij begeleidde. De boekenkast achter zijn bureau staat vol herinneringen: foto’s van zijn gezin, een geel winkelwagentje, miniatuurhelmen van racekampioen Max Verstappen.

Ook als financieel topman zat hij in deze kamer. Geen moment heeft hij erover gedacht om te verhuizen naar de vrijgekomen kantoren van Karel of Frits van Eerd, verderop in de gang, met uitzicht op het water. „Zoiets kun je gewoon niet maken, dat moet je aanvoelen.” Karels kamer wordt nu gebruikt door dochter Colette, de president-commissaris. Haar jongere zus Monique, verantwoordelijk voor de bedrijfscultuur, zit in het kantoor van Frits.

Na bijna twintig jaar in Veghel weet Van Veen als geen ander welke gevoeligheden leven in een familiebedrijf. De overgang naar een nieuwe leider is een kwetsbaar moment. Het gevaar is dat de opvolger zich te nadrukkelijk gaat afzetten tegen zijn voorganger, of juist verlamd raakt door de druk van vorige generaties. Mede daardoor sneuvelt ruim 90 procent van alle familiebedrijven binnen drie generaties.

Bij een bestuurswisseling binnen de familie is dat al lastig genoeg. Komt de nieuwe directeur van buiten, dan is de situatie nog ingewikkelder. Externe bestuurders onderschatten vaak hoe pijnlijk het is voor de familie om een buitenstaander op de stoel van de directeur te zien zitten. Andersom kunnen familieleden „kris-kras door het bedrijf blijven lopen” en zich met alles blijven bemoeien, zegt Van Veen. Vooral bij de eerste bestuurder van buiten gaat het dikwijls snel mis.

Op een terras in zijn woonplaats Oirschot, tegen het einde van de zomer, noemde Van Veen dit een „loslaatproces”. Dat geldt voor voormalig topman Frits, die opeens moet afkicken na dertig jaar Jumbo. Maar ook voor de rest van de familie. „Ze moeten het bedrijf nu overlaten aan een niet-Van Eerd. Het is nog steeds een familiebedrijf in eigendom, maar niet meer in aansturing. Zij kregen toch een beetje het gevoel: wij komen nu buiten het bedrijf te staan.”

Wanneer hij maar kan, betrekt de nieuwe topman de familie bij het bedrijf. Tijdens de presentatie van de nieuwe strategie verwijst hij veelvuldig naar wat grondlegger Karel heeft opgebouwd. Moeder Kitty en beide dochters zitten in de zaal. Nadat wielrenners Primoz Roglic en Sepp Kuss een grote ronde winnen, geven ze bij de huldiging op het hoofdkantoor hun leiderstrui aan Mevrouw Kitty. Bij winkelopeningen gaan Colette en Monique nog regelmatig mee.

Het betekent ook: de familie meenemen in besluiten. Formeel spreekt hij met de drie aandeelhouders via de raad van commissarissen, waarin alleen Colette zit. Maar minstens zo vaak houdt hij hen informeel op de hoogte, via de telefoon of een familieberaad. „Ik hou er zelf ook niet van om verrast te worden. Dus als ik terugkom van een belangrijke afspraak, dan praat ik ze meteen bij. Dan voelt een besluit óók als iets van hen.”

Tegelijkertijd draait Jumbo niet alleen om de familie Van Eerd, weet Van Veen. Het is ook een bedrijf dat vooruit moet, een keten die zijn glans van een paar jaar eerder moet terugkrijgen. Hij moet ook denken aan de bijna honderdduizend werknemers en honderden leveranciers die van Jumbo afhankelijk zijn. Aan de ondernemers die onder de vlag van de keten werken, de banken die honderden miljoen aan het bedrijf hebben uitgeleend.

Soms botsen die belangen. Natuurlijk snapt hij dat de aandeelhouders aan het einde van het jaar dividend willen, maar dat geld kan Jumbo ook goed gebruiken om de boodschappen betaalbaar te houden of te verduurzamen. In zulke afwegingen helpt het dat Jumbo ervaren commissarissen heeft en Van Veen de familie al jaren goed kent, dat ze hem vertrouwen. Maar hij realiseert zich ook dat zijn opvolger dat voordeel waarschijnlijk niet heeft. En dat het daarom tijd wordt om na te denken over een formelere band met de aandeelhouders.

„Ik kan de familie goed lezen, en door mijn persoonlijke relatie snel met Frits en zijn zussen schakelen. Als ik met Edeka in zee wil, bel ik ze alle drie even op, leg ik het uit en dan is het geregeld. Maar eigenlijk is dat natuurlijk niet goed, want niet voorspelbaar. Sommige dingen moet je maar net aanvoelen. Soms kun je 50 miljoen investeren en hoor je niks. Maar een dag later breek je met een kleine leverancier en is het ruzie, omdat de familie er al jaren een hechte band mee heeft.”

6
Balanceren

Op de kade in Veghel klinkt een sirene. Acht paar ogen kijken verschrikt naar het raam. „Daar heb je ze al: de boeren”, verzucht Van Veen. Het blijkt loos alarm, een brandweerauto. Maar in de vergaderkamer van de directie van Jumbo dachten de aanwezige directeuren toch even terug aan drie jaar geleden, toen tientallen tractoren de toegang tot het hoofdkantoor en distributiecentrum blokkeerden.

De Brabantse supermarktketen is vaker doelwit van actievoerders. Vorig jaar blokkeerden boeren opnieuw distributiecentra om te betogen tegen het stikstofbeleid van het kabinet. Deze zomer kwam de jongerenafdeling van de SP een gouden spaarvarken overhandigen uit onvrede over de hoge inflatie. Wanneer je zo groot bent als Jumbo, heeft iedereen een mening over je.

De sirene komt op een toepasselijk moment. In de directie ging het deze dinsdagochtend, eind oktober, net over de zogenoemde eiwittransitie. In september sprak Jumbo al vergaande ambities uit over het beperken van de CO₂-uitstoot. Dat kan eigenlijk alleen als de keten in de toekomst minder dierlijke en meer plantaardige eiwitten gaat verkopen, houdt een duurzaamheidsmedewerker de directie voor. Veel van de grote uitstoters in het assortiment liggen in het vleesvak.

De medewerker pleit voor een scherpere doelstelling: in 2030 moet niet 50 maar 60 procent van de verkochte eiwitten plantaardig zijn. Eind vorig jaar zat Jumbo op 32 procent. Een van de directieleden ziet dat wel zitten. „We willen vooroplopen, dus doe dat dan ook hier”, zegt hij. „Maar we zijn ook trots dat we de barbecuekoning van Nederland zijn”, riposteert een andere directeur. „Dat botst.”

Een voor een komen de belangen aan bod. Een ambitieuzere doelstelling landt waarschijnlijk goed bij belangenorganisaties, maar de boer ziet het wellicht als aanval. En winkelondernemers stunten graag met vleesaanbiedingen, omdat die klanten trekken. Na een half uur beraad besluit de directie toch voor 60 procent te kiezen. Maar ook om daar niet al te veel aandacht op te vestigen.

Voortdurend schippert Van Veen zo tussen de vele, vaak totaal uiteenlopende belangen. Later die dag zal zijn duurzaamheidsafdeling hem nog een aantal dilemma’s voorhouden. Jumbo wil de boodschappen betaalbaar houden, maar verduurzamen kost geld. De porties vlees iets kleiner maken zou de uitstoot flink terugdringen, maar het gevaar is dat klanten dat zien als verkapte besparing – ‘krimpflatie’.

In de directievergadering komen nog twee botsende thema’s aan bod. De afdeling interne controle komt een presentatie geven waarin het onder meer gaat om de inkoop buiten het hoofdkantoor om, door winkelondernemers zelf. Winkeliers moeten zulke producten allemaal zelf in het kassasysteem invoeren, en dan is een fout snel gemaakt. Zo liggen de eieren van een Udense boer in 36 winkels, maar tegen veertien verschillende prijzen.

Dat past niet in de ambitie van Jumbo om het bedrijf weer te versimpelen, houdt de financieel directeur zijn topman voor. „In presentaties zeg je: appelsap is appelsap, we hebben maar één soort nodig. Maar tegelijk kopen we 140 varianten vreemd in.”

Van Veen snapt die kritiek, zegt hij. Maar in zijn nieuwe strategie wil hij winkelondernemers ook aanmoedigen het „lokale spel” te spelen. Jumbo onderscheidt zich ook van concurrenten doordat winkeliers producten uit de regio verkopen.

Besturen, zo vat hij even later samen, is als het bereiden van een gerecht. „Te veel peper is niet lekker, maar te weinig ook niet. Je bent voortdurend op zoek naar de juiste balans.”

7
Opfrissen

„Hé, een blauwe tas”, zegt Ton van Veen. Hij loopt op een woensdagochtend in september met een filiaalhouder door een volledig nieuw ingerichte winkel in Den Bosch. Van Veens oog is gevallen op een klant met een tas van de grote concurrent, Albert Heijn.

„Stellen jullie dan bij de kassa voor om die in te ruilen?”, vraagt Van Veen aan filiaalhouder Leroy Bekker. Soms, antwoordt die. „Het hangt er een beetje van af. Je kan aan mensen vaak zien of ze erop zitten te wachten.”

Van Veen knikt tevreden: dit hoort hij graag. Hier is dus expres geen richtlijn voor vanuit het hoofdkantoor. Werknemers moeten dit zelf inschatten. ‘Het spel spelen’, noemt Van Veen dat telkens: het personeel in de winkel veel vrijheid geven om klanten te verrassen – één van zijn kernpunten voor het nieuwe Jumbo.

September 2023 is een belangrijke periode voor Van Veen: vanaf dan vinden daadwerkelijk veranderingen plaats in hoe Jumbo zich presenteert: in winkels en in campagnes. Daarmee moet op termijn ook blijken of klanten zich terug laten voeren naar de keten.

De winkel in De Rompertpassage in Den Bosch die op 6 september opent, is één van de eerste die ‘om’ gaat naar het nieuwe model. Het is ook een symbolische locatie: hier begon Karel van Eerd in 1997 de grote uitbreidingsslag van Jumbo. „Heilige grond”, noemt Van Veen het in zijn korte speech bij de opening. De Zeven Zekerheden gingen hier van start, en nu moet hier ook het ‘nieuwe oude Jumbo’ weer van start gaan.

Tijdens een rondgang wijst hij op alles wat er veranderd is. Sommige producten staan nu bijvoorbeeld op pallets – dat geeft een goedkope en voorradige indruk. De winkel is ruimer opgezet, er hangt warmere sfeerverlichting, er is een afdeling voor versbereide producten als pizza’s gekomen. En er zijn nieuwe borden die wijzen op acties: speciaal ontworpen zoals je het op markten ziet, met grote letters die met stift lijken te zijn geschreven. „Het lijken details, maar voor het gevoel van een winkel maakt het uit”, zegt Van Veen.

Uiteindelijk was onverwachts topman worden ook een kans: om ideeën uit te werken over Jumbo die hij eigenlijk al wel langer in z’n achterhoofd had. De keten was voor Van Veen iets te veel een moloch geworden. Misschien ook iets te zelfvoldaan. Jumbo was eraan gewend geraakt een succes te zijn, had scherpte verloren. Kreeg een klant echt nog wel altijd z’n geld terug als die niet tevreden was? Waren er niet te veel regeltjes gekomen die alles vast moesten leggen?

Van Veen geeft werknemers liever een „kompas” waarmee ze zelf besluiten kunnen nemen dan een „wetboek” vol regels dat iedereen strikt volgt. „Ik ben wel eens bij een winkel geweest waar om vier uur ’s middags het brood op was. Dan zei je: hoezo? Ja, dat stond in het bakplan. Oké, maar je blijft toch zelf nadenken? Ja, maar de vorige keer was er brood over en kreeg ik op m’n kop.”

Hij heeft het budget verhoogd waarmee filiaalhouders zelf invulling kunnen geven aan goede service. „Het gaat erom dat je de verwachtingen van de klant overtreft. Dat is veel effectiever dan tientallen miljoenen stoppen in sponsoring of reclamecampagnes.”

De Jumbo-winkel in de Rompertpassage in Den Bosch is ‘heilige grond’ voor het bedrijf: hier begon Karel van Eerd in 1997 de grote uitbreidingsslag van Jumbo.

Foto’s: Merlin Daleman

Zelf demonstreert Van Veen dat ook bij een winkelopening in Lisse, enkele weken later. Bij de kassa spreekt een vrouwelijke klant hem erop aan dat zij geen bosje bloemen heeft gekregen en andere eerste bezoekers wel. Als de topman bij de ingang ontdekt dat alle hiervoor gereserveerde bloemstukken op zijn, grist hij een boeket uit de bloemenstal bij de servicebalie. „Kijk eens mevrouw.” En dan, buiten gehoorsafstand: „Dit kost ons misschien 5 euro, maar zij vertelt het straks aan al haar kennissen.”

Toch blijft de prijs van de producten misschien wel de belangrijkste reden om voor een bepaalde supermarkt te kiezen. En dat is juist waarover klanten de laatste tijd hun twijfels hebben bij Jumbo. Daar kunnen mooiere winkels of aardigere werknemers weinig aan doen. Dit is „de verdediging”, zoals Jumbo het noemt: de inkoop en de logistiek die op orde moeten zijn, zodat ze in de winkels kunnen „scoren”.

Kort na het winkelbezoek in Den Bosch is er op dat front een doorbraak. „Het is rond”, appt Van Veen op een woensdagavond. Na maanden van intensieve onderhandelingen heeft Jumbo een akkoord gesloten met de Duitse marktleider Edeka, onlinesupermarkt Picnic en de Franse middenmoter Système U over gezamenlijke inkoop van producten. Samen zijn de vier goed voor een omzet van ruim honderd miljard euro, tien keer Jumbo. Daarmee kan de Veghelse keten een stevige vuist maken tegen grote leveranciers.

Het is „misschien wel de belangrijkste deal” die hij ooit heeft gesloten, zegt Van Veen een maand later. „Ik heb nu bij vier gesprekken gezeten met de top van grote leveranciers. Dan merk ik wel: dit hadden we een paar jaar eerder moeten doen. Het is echt een verschil als je onderhandelt met 10 miljard omzet of met 100 miljard. Terwijl die partijen ons jarenlang hebben uitgelegd dat wij al de beste condities hadden.”

Lees ook Met hulp uit het buitenland wil Jumbo de grote leveranciers breken

8
Twijfel

Het is even na drieën als „de baas” het kantoor binnenstapt. Dat wil zeggen: die bijnaam geeft Van Veen zijn assistente Rian van der Leegte gekscherend. Meerdere keren per week overlegt de Jumbo-topman met haar: over besluiten, verzoeken en de agenda voor de komende tijd. „Mijn kinderen grappen altijd: thuis ben je niets zonder mama, op je werk kun je niets zonder Rian.”

In rap tempo schuift Van der Leegte documenten naar Van Veen. Deze betaling moet hij nog ondertekenen. Of hij even naar een uitnodiging wil kijken („de tekst mag wat pittiger”). Dat overwogen wordt rond zijn verjaardag het hele bedrijf een gebakje te sturen met zijn foto erop. („Gaan ze me opeten? Echt, moet dit?”) Wil hij naar het ministerie van Landbouw en Voedselkwaliteit? Naar een prijsuitreiking? Naar een ingelaste vergadering van de supermarktkoepel?

Een dik jaar staat Van Veen nu aan het roer bij Jumbo, eerst via een tijdelijke constructie en sinds maart ook formeel. Veel meer dan in zijn vorige functie is hij nu tijd kwijt aan externe verplichtingen. Als financiële man bemoeide hij zich ook met de koers van de supermarkt, maar acteerde hij meer op de achtergrond. Bekend was hij vooral in het zakelijke wereldje van bankiers, overnamespecialisten en advocaten.

Als hoogste baas „ben ik opeens een soort boegbeeld”, zegt Van Veen. Hij kan niet hele dagen op kantoor doorbrengen om te vergaderen over inhoudelijke onderwerpen. Hij moet ook naar winkels die opengaan, naar distributiecentra, naar de huldiging van Tourwinnaar Jonas Vingegaard in de Efteling en naar de Grand Prix in Zandvoort. Als bonden of actiegroepen aankloppen in Veghel, vragen ze naar hem.

Vervelend vindt hij die verplichtingen niet. Maar als hij iets misschien heeft onderschat, dan is het dat alles wat hij doet plotseling wordt opgevat als signaal. „We hadden laatst diversiteitsweek bij Jumbo. Iedereen kreeg een button: ‘Allemaal anders, samen Jumbo’. Dan moet ik er écht aan denken, aan herinnerd worden zelfs, dat ik die opdoe voor ik het bedrijfsrestaurant inloop. Want als ik hem vergeet, wordt dat uitgelegd als boodschap.”

Zodra je topman wordt, gaan mensen anders naar je kijkenAntony Burgmanscommissaris Jumbo

Van Veen schiet collega’s gemakkelijk even aan. Of iemand hem even kort en informeel wil bijpraten. Maar de ander vindt zo’n verzoek soms veel spannender, merkt hij. „Ik probeer dan te denken aan mijn tijd bij FrieslandCampina: als ik bij de hoofddirectie moest komen, sliep ik de hele nacht niet. Dat gebeurde twee keer per jaar. Maakte ik een fout, dan kon ik die pas een halfjaar later herstellen.

„Kort na mijn benoeming ben ik gaan dineren met Antony Burgmans, onze commissaris en oud-Unilever-topman. Hij zei me: topman ben je 24 uur per dag. Zodra jij die rol krijgt, gaan mensen anders naar je kijken. Als je dan een keer iets zegt, moet je je realiseren dat mensen dat horen uit de mond van de hoogste baas. Je zegt het misschien als mens, maar dat wordt niet zo opgevat.”

Wat hem ook is tegengevallen: hoe lang het duurt voor Jumbo zich weer zonder afleiding op de toekomst kan richten. Terwijl hij druk bezig is de formule op te poetsen, gaat het in de pers steeds maar weer over zijn voorganger Frits van Eerd en het strafonderzoek. En aangezien het OM nog moet besluiten over eventuele vervolging, blijven die vragen voorlopig nog wel even komen.

Ook intern gaan sommige dingen minder snel dan gehoopt. Nog tot diep in het najaar was hij bezig zijn directieteam samen te stellen. Wel ziet hij eind november de eerste tekenen van verbetering. De klanttevredenheid is in het derde kwartaal enorm gestegen, net als de werknemerstevredenheid. „Klanten zeggen drie dingen: de winkels zijn voller, het personeel is vriendelijker en ze zijn specifiek tevreden over brood. Nou, dat is precies de categorie waar we mee zijn begonnen in onze campagne.”

Het nieuwe model van Jumbo, waarin service een grotere rol krijgt, moet klanten weer naar de winkels trekken.

Foto’s: Merlin Daleman

Alleen ziet hij die ontwikkelingen nog niet terug in „klinkende munt”. Vorig jaar bedroeg de winst 80 miljoen. „Nou, dat gaan we in 2023 zeker niet halen.” Dat komt onder andere door de inflatie en doordat de inkoopsamenwerking nog niet is terug te zien in de cijfers van dit jaar. „De ongeduldige in mij denkt dan wel: kan het niet iets sneller?”

Het „begint allemaal te rollen”, zegt Van Veen, maar het blijft ook voor de hoogste baas heel spannend. Want hoe goed een plan ook is, vooraf weet je nooit zeker of het uitpakt zoals je hoopte. „Dus je neemt een besluit en dan moet je zelfvertrouwen uitstralen. Je kunt als leider niet te veel twijfel tonen. Natuurlijk heb je die soms. Maar als jij al begint te wiebelen, dan doet iedereen dat.

„Het aantal mensen met wie ik het hierover kan hebben is klein. Zelfs met mijn directieteam kan ik niet alles delen. In die zin is de rol van topman soms best eenzaam. Want dat hoofd gaat altijd maar door. Dus dan besluiten we al die winkels anders in te gaan richten, en denk je heel even: moeten we het tóch niet uitstellen? Nee! Niks ervan, we gaan ervoor. Ik probeer dan te denken aan wat Karel van Eerd op zulke momenten altijd zei: kom, Ton, niet te bang.”

Leeslijst Mail de redactie