Het liefst was Mariëtte Hamer gewoon begonnen bij de basis. Bij het aanpakken van de cultuur en de structuren van waaruit seksueel grensoverschrijdend gedrag vaak ontstaat. Maar toen de regeringscommissaris in mei vorig jaar met haar eerste, langverwachte ‘handreiking’ voor bedrijven kwam, was juist dát gedeelte het minst uitgewerkt.
In plaats daarvan ging het document met aanbevelingen vooral over wat bedrijven kunnen doen op het moment dat ze een melding van seksueel grensoverschrijdend gedrag ontvangen. Over het bepalen van de ernst van een melding, instellen van onderzoek en mogelijke interventies. Ofwel: over reageren zodra het al mis ís, en veel minder over voorkomen van ongewenst gedrag.
Dat was omdat Hamer al tijdens het schrijven merkte hoe groot de roep om duidelijke handvatten was, zegt ze daar nu over. Bedrijven, media, vakbonden – iedereen wilde na misstanden bij onder meer tv-programma The voice of Holland en voetbalclub Ajax weten hoe „de methode-Hamer” eruit zou zien. „Voor dat verzoek zijn we gezwicht.”
Het resultaat was „heel instrumenteel”, zegt Hamer. Nu, een kleine tien maanden later, komt de voormalig voorzitter van de Sociaal-Economische Raad met een eerste volledige versie. Met daarin ook het gedeelte waarmee ze het liefst was begonnen: de aanbevelingen die bedrijven moeten helpen bij een „cultuurverandering” gericht op tegengaan van grensoverschrijdend gedrag.
Was het onbevredigend, om een half afgeronde versie te delen?
Hamer: „Nee hoor, ik denk dat het achteraf goed is geweest. Dat we aansloten bij de behoefte van dat moment. Na The Voice dacht iedereen: o, help, we moeten ons meldsysteem op orde maken. Maar inmiddels is de discussie in de samenleving meegegroeid. Dat we nu meer gaan nadenken over: hoe gaat we dit voorkomen?”
Die eerste versie noemde u een prototype.
„Omdat we die graag verder wilden ontwikkelen samen met organisaties, zo werken wij graag. Maar we zeiden ook meteen: eigenlijk moet je die meldingen voorkómen. Dat stuk hebben we nu uitgewerkt, en het bestaande deel verfijnd op basis van ervaringen.”
Het was de bedóéling dat u er opmerkingen over zou krijgen?
„De opdracht die ik heb, is een maatschappelijk gesprek op gang te krijgen. Dus we hebben iedereen uitgenodigd: schiet erop. En dat schieten vind ik relatief meegevallen, eigenlijk alleen op een paar grote onderwerpen. Er werd gezegd: de preventiekant ontbreekt. Ja, klopt. Dat vonden we zelf ook.”
Een verschil met het prototype is dat de handreiking nu drie volledige hoofdstukken besteedt aan ‘cultuurverandering’. Die leunt op drie pijlers: inrichten van een meldsysteem (ook al aanwezig in de eerste versie), stimuleren van een veilige omgangscultuur, en werken aan een veilige organisatiestructuur.
In dat laatste hoofdstuk wijst Hamer bedrijven bijvoorbeeld op zes eigenschappen die het risico op seksueel grensoverschrijdend gedrag verhogen. Zo moeten sterk hiërarchische organisaties erop beducht zijn dat werknemers met veel macht het gevoel kunnen hebben dat hun meer is toegestaan. Bedrijven met veel flexibele arbeidskrachten zijn volgens haar ook extra kwetsbaar, omdat zulk personeel zich minder snel uitspreekt.
Op veel plekken is het rapport ook een stuk concreter. Zo noemt Hamer meer voorbeelden van interventies, en geeft de handreiking overzichten van wie welke verantwoordelijkheid heeft bij behandeling van meldingen en welke gespreksvormen een organisatie kan inzetten om bewustwording over de organisatiecultuur te vergroten. Ook nieuw is het eerste hoofdstuk, waarin ze verkent wat seksueel grensoverschrijdend gedrag is.
Hoe kan het dat zoiets fundamenteels in de eerste versie ontbrak?
„Grensoverschrijdend gedrag is iets heel persoonlijks. Het gaat ook over je lichamelijke integriteit en veiligheid. Als iemand een arm om je heen slaat, denkt de één: ik voel me gesteund. Een ander zegt: blijf met je fikken van me af. Je kunt 101 definities maken, maar dat verschil blijft.
„Ik wilde in de eerste versie ook niet in de definitieval trappen. Want ik dacht: dan gaat het alleen maar daarover. Uiteindelijk moeten we het hebben over de onderstroom: hoe gaan we met elkaar om? Cultuurverandering draait om bewustwording. Ik kan wel zeggen: dit moet je doen. Maar uiteindelijk draait het ook om zélf nadenken. Daarom is dit ook geen handleiding, maar een handreiking.”
Veel informele macht en weinig tegenspraak, dat kan een grote risicofactor zijn
U adviseerde afgelopen jaar de commissie-Van Rijn, die misstanden in de omroepwereld onderzocht. Trof u daar dingen aan die u nu meeneemt in de handreiking?
„Ja, in het deel over organisatiestructuur bijvoorbeeld. Bij de omroepwereld zagen we dat een hiërarchische structuur samen met informeel leiderschap een grote risicofactor kan zijn. Want dan bestaat de kans dat niemand zich verantwoordelijk voelt. Door ons werk in verschillende sectoren ga je ook verbanden zien. Bepaalde risicoprofielen. Bij sommige functies is sprake van veel informele macht en weinig tegenspraak. Dat zie je bij presentatoren, maar bijvoorbeeld ook bij chirurgen of hoogleraren. Waarmee ik niet wil zeggen dat die allemaal grensoverschrijdend gedrag vertonen.”
De kritiek op de vorige versie was dat écht strenge ingrepen ontbraken. Het was te lief, te veel ingericht op blijven praten. Nu noemt u wel arbeidsrechtelijke of tuchtrechtelijke interventies.
„In de vorige versie stonden al heel nadrukkelijk strafbare vormen van seksueel grensoverschrijdend gedrag genoemd. Daarnaast werden maatregelen genoemd als tijdelijke op non-actiefstelling of overplaatsing. Maar we willen ook niet alleen een soort harde lijn presenteren, omdat we niet geloven dat het probleem daarmee is opgelost. Onze ervaring met melders is: die hebben veel liever erkenning dan dat de dader per se wordt gestraft. Er is dus iets voor te zeggen ook in gesprek te blijven.”
Lees ook Schreeuwen. Lasteren. Knijpen. Wegkijken. Het falende leiderschap bij de omroepen
