Heineken-topman: ‘We zitten in een overgangsfase, werkelijk alles staat onder druk’

Hij is een permanente crisismanager, zou je kunnen stellen. Midden in de coronacrisis, op 1 juni 2020, trad Dolf van den Brink (49) aan als hoogste baas van bierbrouwer Heineken. Tweeënhalf jaar later is de pandemie nog steeds niet voorbij. Ondertussen is er een oorlog uitgebroken in Oekraïne die heeft geleid tot een energiecrisis, met torenhoge inflatie tot gevolg. De enorme prijsstijgingen raken ook Heineken: in slechts enkele maanden tijd doken er „honderden miljoenen onvoorziene kosten” op. En dus, zucht Van den Brink, „moesten, hup, alle plannen weer overhoop”. Oftewel: kosten besparen en prijzen verhogen.

Of hij wel eens baalt dat hij precies in deze crisistijd topman is geworden? Van den Brink lacht. „Het grappige is dat ik van tevoren dacht: hoe zou het zijn om ceo te worden? Ben ik daar wel klaar voor? Er zit toch altijd zo’n stemmetje in je hoofd: ben ik wel goed genoeg? Maar die crisis was meteen zo intens, er was helemaal geen tijd voor dat soort vragen. Het was gewoon gáán. Dus tja, op een gekke manier werd het me ook makkelijker gemaakt.”

Dolf van den Brink zit ontspannen op zijn bureaustoel, zijn arm losjes over de rugleuning. Vlak voor het interview kwam hij het hoofdkantoor aan het Tweede Weteringplantsoen in Amsterdam binnenrennen. Rechtstreeks vanaf Schiphol, na een paar dagen Egypte, waar hij een bezoek had gebracht aan werkmaatschappij Al Ahram. „Excuus dat ik wat later ben”, klonk het opgewekt. „Het taxiën duurde eindeloos, ik zat me op te vreten.” Om vervolgens enthousiast te vertellen over zijn trip. „Wat een stad is dat Caïro. Een urban jungle!”

De laatste keer dat Van den Brink een interview gaf aan NRC, in april 2021, kon hij helemaal niet reizen vanwege coronabeperkingen. „Ik was toen fitter dan ooit”, lacht hij nu. „Ik sliep elke nacht acht uur. Veel regelmaat. Weinig sociale verplichtingen. En nu zit het weer ramvol, alle goede voornemens ten spijt.” Het afgelopen jaar heeft Van den Brink, omdat het weer kon, extra veel landenafdelingen bezocht. „Ik voelde de verantwoordelijkheid om mijn gezicht te laten zien. We kunnen virtueel veel doen, maar er gaat niks boven bij mensen langsgaan, een glas bier met ze drinken en écht horen wat er speelt. Dat is de jetlag meer dan waard.”

Het is een ijskoude, stralende vrijdagnamiddag in december, het kantoor is uitgestorven. Normaal besteedt Van den Brink de laatste middag van de week aan het lezen van stukken. Nu neemt hij anderhalf uur de tijd om terug te blikken op zijn jaar. Want er is een hoop gebeurd.

De wereld viel dit jaar van de ene crisis in de andere.

„Met corona was het idee: als dit achter de rug is, gaan we weer terug naar het oude. Maar we gaan helemaal niet terug naar normaal. We zitten in een overgangsfase van de oude wereld naar een nieuwe wereld. De laatste dertig jaar waren de omstandigheden ongelooflijk gunstig voor de economie en voor het bedrijfsleven. Na de Koude Oorlog was er vrede, de rentes gingen alleen maar naar beneden, de inflatie was laag. De arbeidskosten waren gematigd, net als de energieprijzen. Klimaatverandering was een risico, maar raakte ons nog niet. En nu… Werkelijk alles staat onder druk.”

Wat betekent dat voor Heineken?

„Dat we veel drastischer moeten veranderen dan we oorspronkelijk van plan waren. We wisten dat we aan de slag moesten met duurzaamheid, met digitalisering, met innovatie, met onze productiviteit. Dat zit allemaal in EverGreen [de strategie die Van den Brink vlak na zijn aantreden presenteerde]. Maar het is geen kwestie van je even aanpassen aan de kortetermijncyclus – nee, het gaat er nu om dat we Heineken toekomstbestendig maken.”

Van den Brink haalt een uitspraak aan van Henry Kissinger, de voormalige Amerikaanse minister van Buitenlandse Zaken en nationaal veiligheidsadviseur, die zei dat de grote uitdaging voor leiders is ‘to manage the crisis while building the future’. Van den Brink: „We moeten in het hier en nu de crisis managen. En ondertussen nadenken over de langere termijn. Het risico is dat alle zuurstof in een organisatie, alle energie, naar het managen van de crisis gaat. Ik ben apetrots dat onze landenteams zo snel kunnen schakelen, dat zij besluiten konden nemen zonder dat alles via het hoofdkantoor moest. Dat voorkwam dat wij als bestuur voortdurend in het dagelijkse crisismanagement werden gezogen.”

Bouwen aan de toekomst doet Van den Brink middels EverGreen. De doelstellingen zijn ambitieus: in 2030 wil Heineken (omzet: bijna 22 miljard euro, 85.000 medewerkers) zelf CO₂-neutraal produceren, in 2040 moet de hele keten van leveranciers en afnemers volgen. Verder kondigde de brouwer aan 2 miljard aan kosten uit het bedrijf te snijden, waarvan inmiddels al het grootste deel is gerealiseerd. „Er zullen vast collega’s zijn geweest die de afgelopen jaren dachten: gekke henkie, het water staat ons aan de lippen en dan moeten wij de CO₂-uitstoot gaan terugdringen?! Het is verleidelijk om te zeggen: het is nu crisis, dus laat dat deel maar even zitten. Maar het moet toch.”

Het is aan hem om aan te voelen hoeveel de organisatie kan hebben, zegt Van den Brink. „De kunst van goed leiderschap is dat je met een team dingen voor elkaar krijgt die onmogelijk leken, maar het moet niet zo zijn dat na afloop iedereen in de touwen hangt. Je merkt de afgelopen jaren dat mensen in hun privéleven veel stress hebben. Zorgen over hun gezondheid, of die van hun naasten. Zorgen over hun energierekening. Dan kan ik wel zeggen dat het voor de toekomst van het bedrijf belangrijk is dat we af en toe door vuur lopen. Maar mensen moeten wel mee kunnen komen. En mee wíllen komen.”

Aan het begin van dit jaar, op 24 februari, viel Rusland Oekraïne binnen. Daarop kondigde het ene na het andere bedrijf aan Rusland te verlaten. Heineken deed dat ook, op 28 maart.

Lees ook: Voor westerse bedrijven is de oorlog van Poetin een morele test

Er was kritiek, onder andere van de Vereniging van Effectenbezitters, dat u te lang had gewacht.

„In het begin dachten we: dit kan niet lang duren. Onze voornaamste zorg was de veiligheid van onze mensen. Toen duidelijk werd dat het veel ingewikkelder was, dacht ik: we moeten tijd kopen. Geen overhaast besluit nemen. Daarom hebben we eerst gezegd: we stoppen met de export naar Rusland. Dat was makkelijk. Stoppen met investeren, ook makkelijk. Stoppen met de verkoop van het Heineken-merk was al een groter besluit, want dat was de bulk van de winst die we daar maakten. Op een gegeven moment begon ik toch te aarzelen: is dit voldoende? Je voelde de spanningen binnen het bedrijf. Op interne fora, in gesprekken. Het was een ingewikkelde morele zoektocht.”

Dus die kritiek van buiten…

„Die was voor ons niet doorslaggevend. Het was de interne kritiek. Het was lastig te bepalen wat het juiste besluit was. We hadden een grote operatie in Rusland, met veel Russische medewerkers. Die zijn al twintig jaar onderdeel van de Heineken-familie hè, vergeet dat niet. Maar we hebben ook operaties in Polen, Tsjechië, Slowakije, Hongarije. En in die buurlanden van Oekraïne werd het héél emotioneel. Honderden Poolse collega’s hadden Oekraïense vluchtelingen in huis. Die deelden hun badkamer en toilet en keukentje. Zij vonden natuurlijk dat wij niet in Rusland konden blijven. Voor hen was dat heel zwart-wit.”

Voor u niet?

„Ik had het gevoel: you’re damned if you do and damned if you don’t. Er was geen goede oplossing. En intussen was er heel veel misinformatie in de wereld. Er waren allerlei bedrijven die zeiden dat ze er weggingen, maar die hadden er alleen maar winkels of filialen – geen brouwerijen, zoals wij. Die bedrijven importeerden alleen maar producten en verkochten die in Rusland. Tja, de import lag allang stil.”

Voelde u zich onder druk gezet?

„Ja. En ik was niet de enige in de organisatie. Je wilt een zuiver besluit nemen. Maar het ging altijd iemand pijn doen.” Van den Brink valt even stil. „Nou ja, dat hoort er ook bij. Daar moet je niet over zeuren.”

Hij voelde zich in die tijd „soms best eenzaam”, zegt hij. „Er was een moment dat ik op donderdagavond thuis zat, en terwijl ik de tuin in zat te staren, dacht ik: ik kan het niet langer uitstellen. Ik moet nú een besluit nemen.”

Hij belde met zijn financiële man, met de rest van het bestuur. Met de voorzitter van de raad van commissarissen. Met de belangrijkste aandeelhouder: de familie Heineken. „Dit zijn vergaande besluiten. Wij waren het eerste levensmiddelenbedrijf dat uit Rusland wegging en voor honderden miljoenen aan kapitaal achterliet. Een afschrijving van 400 miljoen, dat is nogal wat. Maar over de zakelijke kant was geen enkele discussie. Dit was the right thing to do, ik voelde me enorm gesteund.”

Lukt het om uw Russische tak te verkopen?

„Ik kan daar niet te veel over zeggen. Het is eindeloos ingewikkeld. Het vinden van de juiste partij die je vertrouwt om je mensen aan over te dragen is één ding. Maar om het dan ook nog juridisch en fiscaal goed af te handelen…”

Maar wil het een beetje vlotten?

„Jawel. Alleen: iedereen is voorzichtig. Vanwege Russische wetgeving, vanwege sancties die zich nog steeds ontwikkelen. Er is heel veel onduidelijkheid en onzekerheid en dat maakt dat dingen nog langzamer gaan dan anders.”

De medewerkers zouden tot het eind van het jaar worden doorbetaald…

„Ja, daar is geen enkele twijfel over.”

Maar het jaar is bijna voorbij. Wat dan?

„Oh, dat is een goede vraag. We hadden natuurlijk gehoopt dat we de brouwerijen tegen die tijd al hadden verkocht. Mijn intentie is in ieder geval dat onze Russische collega’s in hun levensonderhoud kunnen blijven voorzien.”

Kijkt u door de oorlog in Oekraïne anders tegen internationaal zakendoen aan?

„Dat is wel iets wat mij bezighoudt. Hoe maak je daar de juiste keuzes in? Er waren, en zijn, tot op de dag van vandaag, geen duidelijke spelregels op dit terrein. Er is geen enkele wet die ons verbiedt zaken te doen met Rusland. We leggen het onszelf op. Natuurlijk kijken we dagelijks in welke landen we investeren en waar niet.”

Ook rond China nemen de geopolitieke spanningen toe. Toch sloot Heineken nog niet zo lang geleden een miljardendeal in dat land.

„We hebben een financieel aandelenbelang in een beursgenoteerde onderneming in Hongkong [China Resources Beer]. Dat is iets anders dan: ik heb vijftig brouwerijen in China. Want als er dan wat gebeurt, hoe moet je daar dan mee omgaan?”

Na 2,5 jaar crisis is Van den Brink wel toe aan een wat minder hectische periode. Maar, zegt hij: „Ik ben trots hoe we met elkaar door al die crises heen navigeren. Heineken is al 158 jaar succesvol, we loodsen ons hier ook doorheen.”

Met Kerst is er tijd voor ontspanning. Na vijftien jaar met zijn gezin op allerlei plekken in de wereld te hebben gewoond, „in huurwoningen”, geniet Van den Brink van het feit dat hij in zijn „grotemensenhuis” – een koopwoning in het Gooi – de familie kan ontvangen. Deze feestdagen komen zijn moeder en zijn broers en zus met hun kinderen. Zijn broers zorgen voor het eten. „Koken, daar kan ik niks van”, zegt hij lachend. „Ik zorg voor bier en wijn. En ik kan heel goed de open haard aan houden!”