Een van de grote mannen uit het Nederlandse bedrijfsleven, die het slapende Unilever wakker schudde

Floris Maljers, die afgelopen vrijdagavond op zijn negenentachtigste is overleden, was in zijn tijd een van de grote mannen van het Nederlandse zakenleven. Van 1984 tot 1994 leidde hij Unilever en later hield hij toezicht op onder andere Philips, Vendex, de KLM, het UMC Utrecht, het Concertgebouw en het Rijksmuseum van Oudheden. Hij was hoogleraar bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. En hij onderhandelde in opdracht van Hans Wijers, minister van Economische Zaken in het eerste kabinet-Kok (1994-1998), met de bazen van de Duitse vliegtuigfabrikant Dasa die, nadat ze de Nederlandse vliegtuigfabrikant Fokker hadden overgenomen, miljarden aan steun van de Nederlandse overheid eisten. Floris Maljers bleef nee zeggen en Fokker ging failliet. Hij noemde Fokker „een nationale waan” die te lang in stand was gehouden met belastinggeld.

Alexander Maljers, de jongste van de twee zoons van Floris Maljers, vertelt zondagochtend aan de telefoon dat zijn vader na de dood van zijn vrouw in 2019 vanuit Wassenaar naar Amsterdam was verhuisd. Alexander en zijn broer Jaap wonen in Amsterdam en ze wilden hem in zijn laatste levensjaren bij zich in de buurt hebben. „Tot een jaar of twee geleden wandelde hij elke dag nog urenlang door de stad”, zegt Alexander. „Je kon hem overal tegenkomen, bij het Centraal Station en achter het Concertgebouw.” Maar de laatste maanden lag hij in bed, in een particulier verzorgingshuis aan de Herengracht. Ziek was hij niet echt, zegt zijn zoon. Zijn vader is overleden door ouderdom.

Floris Maljers, in 1933 geboren in Middelburg, was de kleinzoon van een kruidenier en de zoon van een grossier. Hij noemde Unilever, dat in 1994 294.000 werknemers had en 3,6 miljard gulden winst maakte op een omzet van 78 miljard, een fabrikant van kruidenierswaren. Dat was geen valse bescheidenheid, hij relativeerde altijd alles.

Een bewijs van een verband tussen de economische voorspoed in de jaren negentig en het poldermodel was er volgens hem niet

Op zijn eenendertigste, in 1964, werd hij manager van Unilever in Colombia. Klonk groots, zei hij later in een interview met de Volkskrant. Maar Unilever was in Colombia „heel klein”. Bovendien werkte Unilever samen met een Colombiaans bedrijf en de directeur daarvan kon hem elk moment wegsturen. Consensus? Poldermodel? Geloofde hij niet in. Een in consensus genomen besluit, vond hij, was altijd een compromis en dus nooit de beste keuze uit de mogelijkheden.

Dat het eind jaren negentig in Nederland economisch goed ging kwam volgens hem níet omdat er in de politiek en het bedrijfsleven naar consensus werd gezocht, wat toen vaak werd gezegd. Ja, het ging goed met Nederland en ja, we hadden dat poldermodel. Geen bewijs voor een verband tussen die twee.

Tijd van vijandige overnames

Hij was econoom, opgeleid aan de Universiteit van Amsterdam, en werd voorzitter van de raad van bestuur van Unilever in een tijd van toenemende marktwerking en vrijhandel. Onder Thatcher in Groot-Brittannië, Reagan in de Verenigde Staten en Lubbers in Nederland werden staatsbedrijven geprivatiseerd en in het Amerikaanse zakenleven was het gewoonte geworden om op vijandige wijze concurrenten over te nemen. En Unilever werd, zoals dat heet, een prooi voor bedrijven als Procter & Gamble en Heinz. In een interview in NRC vertelde Maljers later dat dat „merkwaardig genoeg” kwam omdat Unilever zo’n „goed gevulde kas” had. Je kon Unilever kopen voor de beurswaarde plus een premie en die overname vervolgens betalen met het geld uit die kas. Om dat te voorkomen besloot hij tot een „strategische heroriëntatie”, waarbij de onderneming zich ging concentreren op de producten waar ze goed in was: levensmiddelen, wasmiddelen, toiletartikelen en chemische specialiteiten. Activiteiten die er niet bij pasten werden verkocht. Een enorme verandering in een bedrijf waar nooit iets veranderde. Je werkte er voor je hele leven en als je opbelde – die grap werd op de beurspagina’s van kranten graag gemaakt – mocht je blij zijn als je er iemand wakker aantrof. De weerstand was dus ook enorm, maar Maljers zette door. De verandering slaagde, Unilever werd zeer winstgevend, en het aantal „vaders van het succes”, zei hij, was voor hem niet meer bij te houden. Vendex werd in de periode dat hij president-commissaris was aan private investeerders verkocht, de KLM aan Air France. Hij was mentor van Willem-Alexander toen die nog kroonprins was en leerde hem hoe je een bedrijfsbalans moest lezen.

Flat in Vlaardingen

Een man van een voorbije tijd was hij ook, zegt zijn zoon Alexander. Na zijn studie ging hij direct in militaire dienst en daarna direct aan het werk. Dat was in 1958. Hij kon kiezen tussen Shell en Unilever, en het werd Unilever omdat hij dan een flat kreeg, een nieuwbouwflat in Vlaardingen. Hij was net getrouwd en wilde met zijn vrouw – zij had rechten gestudeerd in Utrecht – een gezin beginnen. In 1959 werd hun dochter geboren en het grootste verdriet in zijn leven moet haar dood in 1984 zijn geweest, in de maand dat hij bij Unilever tot voorzitter werd benoemd, waarmee volgens zijn zoon Alexander „zijn droom” was uitgekomen. Ze had een hersentumor. „Maar hij toonde zijn rouw zelden en zeker niet publiekelijk”, zegt Alexander. „En als het al invloed heeft gehad op het huwelijk van mijn ouders, dan hebben mijn broer en ik daar niets van gemerkt.”

Hij vertelt over de reizen die hij met zijn vader tussen 2010 en 2017 maakte, altijd naar Oost-Europa en verder, Georgië, Azerbeidzjan. „Hij was zeer geïnteresseerd in de Ottomaanse geschiedenis en de oosterse orthodoxie.” Floris Maljers, die hervormd was opgevoed, maar allang niet meer geloofde, wordt vrijdag in Wassenaar begraven naast zijn vrouw. Hij laat behalve zijn twee zoons zeven kleinkinderen achter.